Våren 2002. SAS var i kraftig turbulens efter Maerskskandalen, 11 september, Linateolyckan och konjunkturnedgången. Henry Sténson hoppade av och Marie Ehrling lämnade koncernen efter en maktkamp med koncernchefen Jörgen Lindegaard. Då var det bara en hårsmån ifrån att också Anders Ehrling gav upp.
– Jag har jobbat i företaget sedan 1985 och det är naturligt att jag funderade på min framtid, säger han diplomatiskt.
Det tuffa arbetet för att säkra SAS överlevnad har lett till många starka viljor inom ledningsgruppen.
– Jörgen är en chef som lyssnar. Men självklart kommer vi ibland till crossroads, där vi har olika ståndpunkter. Men jag tycker att det ska vara så, annars har vi inte bottnat i frågor och problem. När jag fått ge mig har det inte varit så principiellt avgörande att jag känt mig tvingad att byta arbetsgivare, säger Anders Ehrling.
Många menar att SAS då i den snabbtänkte, tydlige och utåtriktade 44-åringen skulle förlora sin kanske kunnigaste person sedan Vagn Sörensen tvingades gå.
– Jag kan erkänna att jag känner mig väldigt sliten. De senaste åren har hela ledningen i SAS jobbat oerhört hårt. Vi har vänt på varje sten för att få ordning på kostnadsnivån. Samtidigt har förutsättningarna i omvärlden blivit ännu tuffare, säger han.
Våren 2003 ändrades SAS organisation för fjärde gången på kort tid, när ledningen insåg att bolaget inte skulle nå rätt kostnadsnivåer. Nu är ärmarna uppkavlade på nytt. Anders Ehrling tycker att SAS och medarbetarna bevisat att de klarar svåra kriser. Han är lättad över att fackklubbarna gått med på uppoffringar och att SAS delas i tre nationella bolag. Det ger förutsättningar för att vara långsiktigt konkurrenskraftig på den svenska marknaden.
– Trots flera tuffa år, är det egentligen nu som det verkliga arbetet börjar. Vi har fått ”A ticket to ride”.
När SAS bildar eget bolag i Sverige, med en försäljning på 10 miljarder, har chefen Anders Ehrling en klar bild av konkurrenssituationen och i vilken miljö bolaget verkar.
– Vi räknar med konkurrens på alla stora intraskandinaviska- och inrikeslinjer. Tid från annan kommer vi att ha tre-fyra konkurrerande aktörer på vissa linjer. Av våra konkurrenter verkar Nordic Airlink och Norwegian Air Shuttle ha störst uthållighet. I Europa kommer det en hel drös med nya aktörer.
En av SAS-ledningens viktigaste uppgifter har varit att få det gamla monopolbolaget att anpassa sig till denna nya tid. Lågkostnadsbolagen sätter dagordningen och styr passagerarnas förväntningar på vad en flygbiljett bör få kosta, oavsett servicenivå. Tidigare mötte monopolisten SAS nya konkurrenter genom att försöka prisa ut dem.
– Idag finns inte mål och mening med att ta död på konkurrenter. Då kommer det bara in en ny. Det är en ny sanning för oss, säger Anders Ehrling frankt.
Hittills har SAS gräns för att få inrikesverksamheten att gå ihop varit en snittintäkt på 1000 kronor per enkelbiljett. För att kunna konkurrera med lågkostnadsbolag måste SAS klara sig på en snittintäkt på 600 kronor. De nya fackavtalen gör att bolaget räknar med att nå den kostnadsnivån under 2005.
– Vi kommer kanske aldrig bli billigare än lågserviceföretagen. Men vi hamnar på ungefär samma nivå. Vi blir även mycket konkurrenskraftiga i jämförelse med nätverksbolag som British Airways och Air France.
”Nya svenska SAS” ska bättre kunna möta efterfrågan på den svenska marknaden.
– Det innebär flera direktflyg från Arlanda och i framtiden även från Göteborg, säger Anders Ehrling.
Tillväxten i marknaden, som traditionella flygbolag som SAS inte sett röken av på flera år, ska komma via nya koncept som ”Regional jets”. Exklusiva jetflygplan för 70 businesspassagare. De ska flyga direkt från Stockholm och Oslo till europeiska städer, utan att passera Köpenhamn. Kanske introduceras de första ”RJ:s” 2006. Men för att det ska bli verklighet måste SAS vara förvissat om att affärsresenärerna är beredda att betala och inte väljer större och billigare maskiner där mellanlandningar ingår.
En trend som förstärkts, ännu tydligare i Skandinavien än i övriga Europa, är att passagerarna blir allt mindre villiga att betala för komfort.
För att fortsätta locka extrabetalande affärsresenärer har SAS, förutom att sänka priset, arbetat med att underlätta resan i alla delar från bokning, incheckning till reseadministration.
När det gäller den renodlade inrikestrafiken räknar Anders Ehrling med att den ”i allt väsentligt fortsätter att vara en tjänstemarknad”.
– Vi ska vara ett bolag med prisvärda och pålitliga resor för affärsresande.
Det kommer att innebära mer kundanpassade tidtabeller, med fler frekvenser i peaktid och färre mitt på dagen eller helgerna.
Samtidigt poängterar Anders Ehrling att SAS ”i högre grad inriktar sig även mot privatresenärerna”. Fattas bara annat, en del experter tror att leisuresidan kommer att stå för 80 procent av flygets tillväxt de kommande åren.
Ett av verktygen är Snowflake. SAS ledning för diskussioner om hur varumärket ska förstärkas på nya marknader. En ny tanke är att även sätta in Snowflake som en del av SAS egna flygningar på flertalet utrikesdestinationer, för att hitta nya kundgrupper som ”vanliga” SAS inte når. En annan fundering är att låta lågkostnadskonceptet flyga på vissa intra-skandinaviska och svenska inrikeslinjer.
– Det övergripande målet är att varumärket SAS måste förknippas med prisvärda och pålitliga transporter, säger Anders Ehrling.
Bolagiseringen av Scandinavian Airlines i tre länder innebär både möjligheter och problem.
– Delningen sätter starka krafter i rörelse. Den friställer kreativitet och energi, men det är en balansgång där det även finns risk för suboptimering* i de nationella bolagen, att varje land hittar på egna lösningar som inte är kompatibla med de övriga. Det gäller att vårda vårt gemensamma varumärke eftersom våra affärskunder förutsätter att bolaget ska fungera likadant i alla tre länder.
Anders Ehrling räknar med att koncernledningen, under Jörgen Lindegaard, kommer att få döma i en mängd nya ärenden där det finns olika viljor mellan nationsbolagen.
– Det kommer att handla om arbetstillfällen, vilket bolag som ska få flyga vilken linje och så vidare.
Anders Ehrling tycker att det bolag som visar sig vara effektivast ska flyga på de intraskandinaviska linjerna, men betonar att alla länderna måste arbeta för hela SAS bästa.
– Alla bolagen kommer att bli transparanta och vi kan lättare jämföra oss med varanda. Men matchen som måste vinnas är den mot våra konkurrenter.
Det nya svenska bolaget flyttar i juni från huvudkontoret i Frösundavik ut till Arlanda. Anders Ehrling har bestämt det som en markering av något helt nytt och för att samla organisationen nära flygverksamheten och kunden.
– Vi har talat om neddragningar och besparingar i flera år. Nu kan vi äntligen se framåt och det är dags för ett nytt avstamp. Vi kommer att presentera våra visioner internt före sommaren och sedan lansera det i kampanjer i höst, säger han. n
*söka uppnå bästa möjliga resultat inom
en del av en verksamhet enligt SAOL