På Bromma flygplats råder lugnet efter morgonens anstormning av affärsresenärer En solbränd Per G Braathen, i designad kostym och slips, visar stolt upp Malmö Aviations nya businesslounge – det senaste tecknet på bolagets differentiering mot inrikeskonkurrenterna. Lika förtjust är han över bolagets nya expresslounge på Landvetter, inte minst för att den sticker i ögonen på konkurrenterna.
– Våra kunder slipper gå omvägen runt utrikeshallen och kommer direkt in i inrikeshallen. Stamkunderna slår sig ner när de checkat in och tar en kopp kaffe, snacks, tar det lugnt eller kopplar upp datorn. Du skulle se blickarna från SAS resenärer när de jäktar förbi, säger han och de klarblå ögonen glittrar okynnigt.
De senaste fyra år har varit en tuff, men lärorik resa. Sedan Per G Braathen blev sittande som ensam ägare av Malmö Aviation 2002 har flygbolaget förlorat 250 miljoner kronor. Efter ett underskott på 78 miljoner i fjol fick han nog. Vd Ulf Axelsson försvann ut i våras och norrmannen tog själv över rodret. Nu har Braathen lämnat över det operativa ansvaret till den tidigare Braathenschefen Knut A Solberg och resebyråveteranen Bengt Roswall som är ny kommersiell chef. Hela ledningsgruppen är utbytt.
– Om du vill ha en förändring måste du starta i toppen, konstaterar Braathen.
Redan förra hösten gick han in mer aktivt. Turnaroundarbetet startade med omförhandlingar av de mycket dåliga leasingkontrakten på flygplanen och att få de anställda att acceptera lönesänkningar och förändrade arbetsvillkor. Beskedet var glasklart: Om inte personalkostnaderna minskar jag kraftigt lägger jag ned flygbolag.
Hur tufft var förhandlingsklimatet?
– Om du ägs av ett stort bolag, ser du inte ägarna. Står ägaren däremot framför dig och säger att nu kanske vi måste stänga, så blir budskapet självklart starkt. Men förhandlingarna med flygplansägaren BAE Systems var jäkligt tuffa, jag var i London minst 15 gånger, men det var extremt kul att vi lyckades.
Resultatet syns i Malmö Aviations halvårsrapport. Förlusten blev endast 4 miljoner, en förbättring med 30 miljoner jämfört med i fjol. Samtidigt har intäkterna minskat med 50 miljoner till följd av den stenhårda konkurrensen och mindre flygplanflotta från elva till nio. Det ursprungliga sparprogrammet på 70 miljoner har därför kompletterats med ett nytt på 42 miljoner. Någon kassako kommer bolaget dock aldrig att bli. Svenskt inrikesflyg är traditionellt en förlustaffär för samtliga inblandade.
– Fast det är bara en tidsfråga innan Malmö Aviation visar vinst, säger han trosvisst.
Per G Braathen har dock en annan morot. Han tvingades överta Malmö Aviation eftersom SAS inte ville ha flygbolaget med i Braathensköpet. Inga andra intresserade köpare fanns. Hade han inte tagit över det hade det inte blivit något avtal och Braathens med 6 000 anställda hade gått i konkurs. Ointresset från andra flygbolag att överta Malmö Aviation skylldes primärt på en 11-årig leasinggaranti till flygplansägarna. Överlever flygbolaget till 2011 kan flygen levereras tillbaka och Per G Braathen får tillbaka garantin på 19 miljoner dollar.
Per G Braathen är yngst av de tre bröderna som ärvt familjens imperium. Enligt norska finanstidningen Dagens Näringsliv är han god för cirka en miljard kronor. Han behöver inte jobba för brödfödan, skulle inte behövt flänga mellan familjens hem i Palma de Mallorca och Malmö varje vecka det senaste året. Han skulle kunna leva ett avslappnat rikemansliv. Varför gör han inte det?
Per G Braathen sitter tyst en stund.
– Det handlar om livsstil. Om du ska leva ett normalt liv, så ska du jobba. Jag har små barn, ska de se pappa sitta hemma och peta näsan hela dagarna? Det kan man göra i perioder, men inte jämt.
Detta präntades in redan under uppväxten. Trots att familjen var rik fick unge Per tjäna ihop sina egna slantar. Han körde ut blommor vid jul och jobbade i skidbutik. Han var både reseledare och säljare på norska charterbolaget Saga Tours, innan han skaffade en MBA-utbildning i London. Vid 28 års ålder blev han vd på förlustdrabbade Saga. Det blev hans första turnaround-uppdrag och ledde till att SAS Leisure Group köpte bolaget. På 90-talet tog han Always från ett stort underskott, vände på varje sten och fick bolaget att tjäna pengar. Senare ansvarade han för integrationen av Spies Danmark, Finland, Sverige och Tjaereborg.
– För att lyckas måste du få folk att göra det rätta sakerna, få kostnader under kontroll och vända de anställda och cheferna åt rätt håll. Meningen med charter är inte att sälja de bästa resorna till kunderna de bästa veckorna, utan att tjäna pengar. Men för att nå dit måste du ha en bra verksamhet med nöjda kunder.
Det är inga krusiduller när Per G Braathen talar. En MyTravel-chef menar att hans charmerande sätt och mjuka norska alltid gjort att han kan säga tuffa saker som ingen svensk chef skulle kommit undan med. Denna direkthet har även Malmö Aviations personal märkt av. När en anställd klagade över att de interna resorna inte var tillräckligt billiga skickade Braathen ut ett mail till samtliga anställda och deklarerade att han inte ville ha ett enda sådant gnällmail till.
– Det gäller för alla anställda att behålla fokus. Vi ska rädda bolaget med 500 anställda. Då är det helt oväsentligt om du betala någon krona mer för din semester, konstaterar Braathen.
Han beskrivs som kreativ, engagerad och inspirerande, men några av dem som känner honom menar att det är en fördel om han har strukturerade personer runt sig som kan plocka upp bollarna han kastar upp. Han bryr sig mycket om detaljer i verksamheten, allt från incheckningsautomater och marknadskampanjer till moderniseringen av Bromma. När det var slut på kvällstidningarna till de ombordstigande Malmöresenärerna sprang Braathen själv och hämtade nya i loungen.
– Som ledare ska du vara upptagen av detaljer som är viktiga för dina kunder. Malmö Aviations styrka är service och tidseffektivitet. Vi säljer tid, då är det viktigare att vi har fungerande biljettautomater och erbjuder sms-check in än några fancy strategidokument.
– Men jag är också bra på att delegera. Nu när Knut tagit över överlåter jag detaljerna till honom.
Malmö Aviation är dock inte Per G Braathens enda skötebarn i resebranschen. Han investerar i en rad företag inom och utanför Skandinavien. Han äger 60 procent av SunHotels som är ett nätbaserat bokningssystem för hotell över hela världen. Dessutom 25 procent av nöjes- och eventbolaget 2Entertain, 81 procent av Kristiansands djurpark och 75 procent i norska Escape Travel. Hans investeringsbolag Braganzas resultat var 146 miljoner 2004, men lönsamheten bottnade främst i investeringar utanför resebranschen.
Han har också en enkel investeringsfilosofi.
– Jag väljer ut projekten i första hand efter person. Jag hade till exempel aldrig gått in i 2Entertain om inte Göran Grell varit vd. Han har mycket driv och är en duktig ledare.
Den norska flygarvingen skyr dock nya investeringar i flygbranschen.
– Jag skulle aldrig köpa flygbolagsaktier som en långsiktig investering. Visst kan du tjäna pengar om du går in på botten och säljer på topp. Men i grunden är det en hopplös bransch. Var gång det uppstår en lönsam linje där ett flygbolag tjänar pengar kommer konkurrenterna in och dränerar lönsamheten.
– Inträdesbarriärerna är så små, samtidigt som flyg anses sexigt och lockar idioter. Hur i all världen lyckas man annars övertala folk att investera i FlyMe och kalla det ett nytt Ryanair. Det fanns ju ingen trovärdighet i den affärsidén med den konkurrens som råder.