ATT SPRUTLACKERAS I ORANGE – OM FÄRDLEDARKURSERNA
Orangefärgningen var nyckeln till den starka lojaliteten. Det lades oerhört mycket kraft på kurser för att sprutlackera de nya medarbetarna och rita vår gemensamma karta. Kurserna introducerades 1962, och var en investering i färdledarnas framtida engagemang. Därför skulle företagsledningen vara med, inklusive vd. Det var ett sätt att visa att vi var viktiga! Det bjöds generöst, vi blev ”vip-ade” och fick höra hur duktiga vi var, vilket fick oss att känna oss utvalda och stolta. Eftersom vi skulle klara oss själva ute i vida världen måste allt sitta i ryggmärgen.
Den veckolånga kursen ägde rum där det fanns tomma flygstolar och hotell med överkapacitet. Christer Magnusson, senare vd, gick 1965 kursen som hölls i Tällberg eftersom allt utomlands var fullbelagt:
– Vi skulle köra grisfester och dansa jenka på Falu stadshotell; det krävde fantasi att tro att vi var i Spanien. Kursen var väl tuff med en brutal första lektion före frukost. Kursledningen hade koll på vem som gick hem först och sist från nattklubben och vem som drack minst och mest.
Kursledningen tillbringade mer eller mind-re dygnet runt med deltagarna. Natten ingick i totalbedömningen – ibland blev det bara en-två timmars sömn. Vi skulle orka köra en faktaspäckad heldagsutfärd i 35-gradig värme och direkt stiga in i en nattransferbuss. Kursen avslutades med en cabaret, som vi själva satte ihop under ”lediga” stunder. Fd Sverigechefen Björn Claéson ingick under 1970-talet i kursledningen:
– Några tyckte det var jobbigt att öva, i stället för att få kasta sig i duschen. Det sållade agnarna från vetet. Vi studerade dem så att de inte blev för individualistiska, inte för fulla eller kom för sent om morgonen. Vi lärde dem glädjen i jobbet och att göra rätt från början.
Företagsledningen berättade om de övergripande strategierna, men deras närvaro hade också ett annat syfte. Alla satt med på samtliga lektioner och lyssnade på varandra, och fick därmed förståelse för andra delar av Vingresors verksamhet. Att vara med från morgongympan tills nattklubben stängde var också ett utmärkt sätt att skapa relationer för framtiden. Cheferna blev levande föredömen som visade sitt engagemang, så att även vi nya ville göra vårt bästa.
Pedagogiken gick ut på att deltagarna själva skulle finna svaren. På så sätt formade vi själva, utifrån våra egna drivkrafter och förmågor, ett ”gott beteende”. Anslaget var annorlunda och lekfullt, samtidigt som deltagarna togs på allvar och växte, långt ifrån de svenska trygghetslagarna.
Kurserna kom alltmer att handla om självinsikt, där varje deltagare skulle lyftas till nya höjder: ”Du måste kunna läsa dig själv för att kunna läsa andra”. Varje kurs blev ett under i gruppdynamik. Vi delade rum, jobbade i grupper dygnet om och hjälpte varandra för att tillsammans lyckas med uppgifterna. När vi såg att andra kunde, ledde det till tankar att även ”lilla jag” kanske kunde, och vi kunde utvecklas i lagom takt.
SUNWING LANZAROTES HISTORISKA ÖPPNING
I den redan försenade byggprocessen utbröt en långvarig hamnstrejk som ströp tillförseln av varor, men framåt jul gick det inte längre att skjuta upp öppningen av Sunwing Lanzarote 1989. Det stod cementblandare överallt och bäddmadrasserna låg i travar, fortfarande ouppackade. Till råga på eländet var vädret uselt, iskallt och storm, och allt grus blåste ner i den halvfärdiga poolen. Reidar Svedahl, då försäljningschef på Sunwing, mötte gästerna och berättade att hotellpersonalen inte hade någon skuld i detta, utan att allt var hans fel:
– Jag satte mig vid poolen, som inte hade vatten, och satte upp en skylt: ”Skäll på chefen!”. Jag sa att jag förstod att de var arga och att de skulle få hela resans pris tillbaka. Men vi hade ingen annanstans att bo.” Nu fixar vi mat, grillar något gott och det finns killar som hjälper till att dela ut madrasser”. Vi vände verkligen andra kinden till.
Reidars beteende fick två konsekvenser: Han fick personalens förtroende och kunden fick personligen möta den ansvarige. Gästerna fick själva delta i arbetet, eftersom det är roligare att göra än att se på. Restaurangen var halvklar, men bjöd generöst på mat, dryck och underhållning för att se till att det blev roligt. Medan det bjöds på dryck kördes tävlingar i receptionsområdet: dart, allsång och historieberättning och en aktivitet i timmen erbjöds för att hålla gästerna igång: tävlingen ”Veckans mest positiva gäst” utlystes, där vinnaren belönades med en ny tvåveckorssemester på Sunwing.
– Jag höll tal till gästerna: ”Detta är historiskt. Aldrig har Vingresor öppnat ett så ofärdigt hotell. Imorgon klockan nio startar vi ’Wall of Fame’ för oss som var med.”
Nästan 90 procent av gästerna, inklusive hotelldirektören, satte handflatorna och skrev sin signatur i den nycementerade muren. Som plåster på såren fick alla julklappar – enveckasgäster 2 000 kronor, tvåveckorsgästerna 3 000 kronor.
Det fanns många kandidater till tävlingen ”Värsta upplevelsen, som tog det bäst”. En norsk familj hade inget ljus, inget vatten, inga gardiner och hittade en bygghjälm under sängen. När de skulle ringa och klaga fungerade inte telefonen, och inte heller kunde de gå till receptionen, eftersom dörren saknade handtag på insidan, så de satt inlåsta i sitt kala rum under tre timmar. Men de vann inte. Det gjorde familjen vars vattensprinklersystem gick i gång mitt i natten så de hamnade i decimeterdjupt vatten i fem timmar.
Första veckan kom inte en enda reklamation. I frågeformuläret fick vädret 0,0 på den 5-gradiga skalan, men trivseln på hotellet fick 3,7 och vingpersonalens insatser 3,8.
Något sådant skulle aldrig kunna hända i dag. Ekonomichefen Hans Isacson:
– Ett tag hyllade vi dem som lyckades släcka våra bränder. Det behövdes när vi öppnade vissa hotell. Nu jobbar vi med förekommande brandskydd.
BREVET SOM RÄDDADE FRIHETEN – OM SJÄLVSTÄNDIGHET OCH MOD
Efter att ha gett oss ansvar och låtit oss växa med uppgiften i nästan 40 år, köptes Ving 1994 av brittiska Airtours. Ägaren och vd:n David Crosslands passion för sitt företag låg på ett annat plan än vår passion för Ving. Det skämtades om att han gick upp klockan fyra för att räkna pengar. Det var inte lätt för koncernledningen att övertyga engelsmännen om att det går att lita på och styra medarbetare med egenmakt och morötter, i stället för med piskor. Finansdirektören Ingvar Ståhl som varit Ving trogen i över 30 år, berättar:
– Deras requester kom alltid på fredagar, med mellan tio och tjugo frågor som skulle besvaras före måndag. Till slut såg jag mig nödsakad att skriva det omtalade dokumentet.
I ett brev till finansdirektören Tim Byrne berättade Ingvar hur Ving såg på ledarskap:
It takes many years to build an organization based on information, motivation, enthusiasm and responsibility. I have during many years tried to create this enthusiasm and motivation. The pay back to the company is engagement and a sincere interest to do your best.
I have lately received the attached letters. We are not used to this way of management in our organization. It’s oldfashioned and it only results in a scared organization where the employees don’t dare to take responsibility, waiting for somebody else to decide, to avoid being punished. You can only achieve – Developing, Fun and Rewarding – through Information, Motivation and Strokes. You also have to authorize and rely on people doing their best.
I have written this letter because I strongly believe in this company and I am happy to have Airtours as owners, but we have to find a more developing way to cooperate. If we succeed, profits will grow and all of us will become more satisfied.
Brevet resulterade i en ny respekt. En benchmark visade att all kontraktering och utlandsdrift borde göras från Stockholm! Då dog diskussionen. Snart satt Christer Sandahl i Airtours koncernledning och bolagsstyrelse. Han minns.
– David förstod att vi måste behålla vår nor-diska integritet, under förutsättning att vi levererade de vinster som krävdes. De ständiga ifrågasättandena ledde dock till att vi lyfte oss ytterligare, och verkligen såg till att varje insatt krona gav mångfalt igen och det som inledningsvis lät som omöjliga krav på resultat kunde uppfyllas.
