Utanför Boeingfabriken står en splitterny Boeing 737-800 Next Generation och väntar på hemfärden till Sverige. Planet är det första av nio nya Boeing 737-800 som SAS har beställt i tillägg till det leaseavtal på tolv nya Boeing 737-700 som signerats. Men inte bara planen är en ny generation – även ledarskapet i SAS är det. I januari respektive april i år började två nya toppchefer i koncernledningen: Joakim Landholm, ansvarig för Commercial, med ett cv som är i det närmaste en kopia av koncernchefens. Det andra nytillskottet är Eivind Roald, som ansvarar för marketing & sales, och hämtades från posten som vd på HP i Norge, där han genomfört en total turnover av säljorganisationen.
Eivind Roald och Joakim Landholm klipper det röda bandet. Det luktar nytt i planet och känns lite märkligt, men lyxigt, att åka 20 personer i ett helt tomt plan. Längst bak av alla sitter SAS nya nyckelpersoner. Travel News tar tillfället i akt och pejlar in vad som rör sig i huvudet på de nyanställda toppcheferna.
Varför tog ni jobben på SAS?
Eivind Roald: – Denna chans får man bara en gång i livet. Det är som när stadsministern ringer och frågar om man vill bli stadsråd. Jag hade precis bestämt mig för att flytta med HP till USA, men efter att ha tänkt till var det mer spännande att få vara med och utveckla ett av Skandinaviens starkaste varumärken.
Joakim Landholm: – Jag tror genuint på SAS och har rest långt mer med bolaget än jag någonsin skulle önska i tjänsten. Det lockar att kunna säga om några år att jag var med när SAS gick och blev ett lönsamt företag.
Vad är den största utmaningen för SAS?
JL: – Förutom konjunkturoro och bränslekostnader måste vi kämpa med vårt arv. Vi kan inte bara jaga kostnader utan måste investera i ett kommersiellt erbjudande som gör att folk hellre flyger med oss.
ER: – Att skapa förståelse i marknaden för det vi faktiskt gör. Norwegian är ett lågserviceföretag där du får vad du betalar för. SAS produkt är av betydligt högre kvalitet och det är det som skiljer oss åt. Dessutom är SAS den största leverantören av billiga biljetter i Norden. Vi erbjuder något för alla typer av resenärer.
Hur ska SAS klå Norwegian?
JL: – Med vår strategi 4Excellence ska vi sänka kostnaden 3–5 procent om året. Den kostnadssänkningen ska vi fortsätta med tills vidare. Även Norwegian jobbar ju med kostnadssänkningar.
Vad ska ni tjäna pengar på förutom flygverksamheten?
JL: – Till exempel ska vi erbjuda kunderna att uppgradera sig från ekonomi till business, att kunna köpa tomma mellansäten för att få mer utrymme och köpa till loungeaccess.
Hur ska ni få kunderna att välja SAS?
JL: – Det kommer löpande kommersiella nyheter under året. SAS Smart Pass i telefonerna, samma teknik som när kreditkort ersätts av mobiler, kan användas till allt från att checka in till att vara valuta ombord. Vi satsar mer på Eurobonus och ändrar utseendet både i kabiner och på flygplatser.
Den djupblå SAS-färgen är ersatt av en ny turkosblå i kabinen, som domineras av grått. Varför?
JL: – Vi skapar en ny tydligare och fräschare look. Enligt vår tidsplan kommer det första flyget med ny interiör före nyår och sedan byts de ut vartefter.
Hur länge dröjer det innan det blir internet ombord på alla SAS-plan?
JL: – Vi börjar rulla ut internet ombord på kortlinjeflottan och börjar med tio plan i år. Men hur lång tid det tar på långlinjeflottan är svårt att säga. Våra leasingavtal löper ut med start 2014 och vi har inte bestämt hur vi ska hantera det än.
Fler tekniska lösningar på gång?
JL: – I juni lanseras internetplattformen My SAS Ideas, som är en community där kunderna involveras. Om vi utvecklar en idé och har olika alternativ kan kunderna vara med och säga vad de tycker. Lego har använt detta som en viktig del i sin turnaround.
ER: – I år lanserar vi vår app där allt går att boka och nästa år ska vi lansera en ny webbplats. Vi kommer att jobba mer innovativt mot olika generationer. SAS har inte alls utnyttjat att vi kan så mycket om olika grupper inom Eurobonus, och måste börja skräddarsy erbjudanden.
Och inom försäljning?
ER: – Vi ska utveckla en digital plattform och få ner kostnaderna betydligt så att det blir mer lönsamt att sälja. En del av de 300 administrativa tjänsterna, som vi dragit ner var inom säljadministrationen.
När säljarna fokuserar på storkunder, vad händer med de mindre?
ER: – Vi ska koncentrera resurserna på kunderna som är mer lönsamma, stora kunder som Skanska och Ericsson. Vi kan inte ha dedikerade säljare till små partnerföretag, utan vill ha över dessa till mer automatiserade lösningar.
Mer onlinelösningar? Hur drabbar det resebyråledet?
ER: – HP är ett extremt partnerorienterat bolag. När vi gick mer mot direktförsäljning gjorde vi stora tapp i vissa segment och fick backa. På samma sätt måste SAS investera i sina agenter. De flesta stora företag i Norden har en resepartner och väljer att inte boka direkt och det är en verklighet vi behöver anpassa oss till.
Kan du förstå att resebyråer har blivit besvikna på SAS?
ER: – Vi har länge bara haft kostnader i fokus och glömt bort både kunder och resebyråer.
Hur ska Eurobonus förändras?
ER: – Det ska bli lättare att tjäna ihop poäng, lättare att nå guldnivå och att bruka poäng. Här satsar vi på dem som inte reser lika mycket. Vi ska gå från 2,8 miljoner Eurobonusmedlemmar till 5 miljoner om tre år.
Blir det fler destinationer också?
JL: – Ja, vi har öppnat 28 destinationer hittills i år, varav många är leisuredestinationer. De vi öppnat har gått enligt plan och vi fortsätter att öppna nya.
Var har ni tuffast konkurrens just nu?
JL: – Norsk inrikes.
Kommer Norwegian att passera er om ett par år om derast långlinjesatsning går i lås?
JL: – De har tagit marknadsandelar, men marknadsandelen har stabiliserat sig första kvartalet i år. SAS ambition är att behålla vår marknadsandel, även om det inte är något självändamål att vara stora.
Ni satsar återigen på privatresenärerna trots att Snowflake och privatsatsningen i Norge, som kostade 1 miljard, har gått åt skogen. Och att SAS-nestorn Jan Carlzon har sagt att flygbolaget inte kan vara en ”mädchen für alle”. Hur ska ni lyckas nu?
JL: – Vi kan utnyttja flottan bättre i takt med harmoniseringen av vår flotta. Redan år 2014 har vi bara next generation-plan och får betydligt lägre enhetskostnader. Då kan vi tjäna pengar på en betydligt högre andel leisure.
Är SAS på rätt väg?
JL: – Det finns en tydlig strategi och bra ledning. Det har varit tuffa år och vi har några tuffa år framför oss. Vi ska inte förvänta oss att det blir enkelt, men vi har alla byggstenar för att lyckas.
