Det är ingen slump att vi har släpat ut soffklassikern Klippan på en sommaräng utanför Ikeavaruhuset i Barkarby. I den ska Torbjörn Erling fotograferas. Han är Ikeas global meeting and travel manager och som sådan en riktig klippa. Tillsammans med sitt team har han minskat Ikeas resekostnader ordentligt. Eller vad sägs om en minskning på 25 miljoner? Euro alltså. Från 105 miljoner euro till 80 miljoner.
– Jag fick ledningens förtroende och stöd från första början, säger Torbjörn Erling.
Det var 2006. Då hade den före detta gymansieläraren varit tio år på SAS, bland annat som key account manager för Ikea. För att bättre kunna arbeta proaktivt för sin stora kund åkte Torbjörn Erling till Älmhult och fick i förbifarten höra att tjänsten som deputy travel manager var ledig. Beslutet att söka den var långt ifrån självklart, men till slut gick familjen Erlings flyttlass till Helsingborg. Tre månader senare slutade den globala travel managern och Torbjörn Erlings ansvarsområde vidgades rejält.
– ”Strunta i att göra om resepolicyn, den tar vi om ett år”, sa min chef. Så vi började arbeta strategiskt – var är vi och vart ska vi? säger han.
Snart upptäckte han att resekostnaderna hade ökat med 20 procent per år de senaste 2,5 åren, vilket inte motsvarade företagets expansion. Höll Ikea på att skapa en resekultur? Vad det så man skulle ha det?
Samtidigt som frågorna snurrade i Torbjörn Erlings huvud var han på en SBTA-föreläsning om meetings management.
– Den satte i gång tankarna hos mig och ledde till en viktig omdefiniering. Vi började prata om vårt behov av att mötas i stället för att resa.
Med mötet i fokus fanns det mycket att göra. Ikea hade visserligen utrustning för videokonferenser, men få utnyttjade tjänsten. En klassiker. Det är lätt att köpa in tekniken, men svårt att få folk att verkligen använda den. Särskilt när ingen äger frågan, vilket var fallet på Ikea.

I stället för att lägga all energi på att förhandla fram bättre resebyråavtal och lägre priser med flygbolag och hotell, började Torbjörn Erlings team att arbeta med en beteendeförändring. Själv satte han sig ner en timme med var och en i den verkställande ledningsgruppen och förklarade att och varför han behövde deras stöd när det gällde att skärskåda resenärernas rese- och mötesmönster. Det fysiska mötet förbjöds ingalunda, men man skulle alltid utgå från att ett virtuellt möte fungerade lika bra.
2009 lanserades treårsstrategin ”Meeting the Ikea way” med det trefaldiga målet att minska resekostnaderna och miljöbelastningen samt förbättra livskvaliteten för medarbetarna.
Under perioden minskade koldioxidutsläppen och de direkta resekostnaderna sjönk med cirka 20 procent  för att ligga kvar på samma nivå trots ökade omkostnader. Samtidigt ökade webbmötena med 58 procent under 2010 jämfört med året innan.
 Han är noga med att framhålla att det inte är hans egen förtjänst.
– Allt det här hade aldrig gått att genomföra om vi inte jobbade med demand and supply management.
Enligt Erling handlar det om att se företaget som en marknad, med en intern tillgång och efterfrågan. Medarbetarnas behov av möten är utgångspunkten. Dessa kartläggs av mötes- och reseorganisationen som sedan ber respektive inköpsavdelning (en för fysiska resor, en för mötesteknik) att upphandla tjänsterna och produkterna enligt en kravspecifikation.
– Inköpsavdelningarna har duktiga förhandligare som ska kunna marknaden, så vi behöver inte själva någon detaljkunskap. Men vi måste ge klartecken innan köpet genomförs, inköpsavdelningarna agerar på uppdrag av oss.
Erlings avdelning rapporterar till, men lyder inte under, HR. Samarbetet med HR, liksom med andra avdelningar, är dock tätt.
– Det är kontraproduktivt att peka med hela handen och bestämma att nu ska vi resa mindre – eller inte alls. Vi har lämnat den traditionella TM-rollen och jobbar i stället tvärfunktionellt. Det är lättare att nå våra mål om vi exempelvis integrerar dem med HR:s mål för kompetensutveckling, hälsa och säkerhet.

Hur ser ditt mandat ut?
– Vi går inte in och hävdar vad som ska göras utan frågar och lyssnar.  Vår uppgift är att synliggöra avdelningarnas rese- och mötesmönster för att sedan visa på besparings- och effektiviseringsalternativ. ”Travel avoidance” ger oftast de största besparingarna plus att det sparar såväl miljön som medarbetarna. Men det är bara avdelningscheferna som kan bestämma hur de vill göra.

Vilka reaktioner har ni fått?
– Det finns säkert de som har knotat, men överlag har vi mött litet motstånd. Att det har gått så pass bra kan vi till stor del tacka Ikeakulturen för, den handlar mycket om att samarbeta och förändra. Ikea är inte toppstyrt. Att jobba på det här sättet fungerar nog inte i företag där ledningen stint stirrar på prislappen och själv tar ut en fast kurs, men om man har ett mer holistiskt synsätt kan det ge väldiga vinster.

Hur menar du?
– Det finns många aspekter att ta hänsyn till och arbeta proaktivt med som bland annat säkerhet, kommunikation och IT.  Ju fler avdelningar inom företaget som involveras, desto bättre, till exempel ökar efterlevnaden av resepolicyn. Men det är viktigt att signalera att målen vi sätter upp baseras på vad medarbetarna behöver. Om en resepolicy inte utgår från ett faktiskt behov är den för snäv – och blir ignorerad.

Så du har gjort upp en resepolicy nu?
– Ja, men först för tre år sedan. Det blev en integrerad mötes- och resepolicy, ett resultat av vårt nya synsätt. Men den bygger på förtroende snarare än stark styrning och kontroll. Ikea måste uppfattas om en modern arbetsgivare, annars kan vi aldrig få duktiga medarbetare.

Tillåter ni resor i businessklass?
– Nej, aldrig! Det är snarare en symbol- än en prisfråga. Om man vill får man åka ut kvällen före och bo på hotell för att vara utvilad, även om det ibland är dyrare än en businessklassbiljett. För den som prompt vill åka i annat än ekonomiklass är nog Ikea fel företag.

De kommande tre åren är målet att fördubbla antalet virtuella möten. Hur ska ni nå det?
– Meetings management håller nu på att integreras i ledarrollen inom Ikea, och här är samarbetet med HR väldigt viktigt för cheferna måste ju få hjälp och coachas. I tillägg till avdelningarnas årliga affärsplaner kommer vi även att begära en mötesplanering där man har uppskattat antalet virtuella möten och vilka verkningar de får på resebudgeten.

Men allt hänger inte på att i möjligaste mån styra om från fysiska resor. Minst lika viktigt är hur man möts. Torbjörn Erling håller på och ta fram en policy för möten med fler än 50 deltagare. Han är dessutom med i Ikeas Digital Workplace Council som tittar på olika sätt att kommunicera och samarbeta.
– Det kan verka lite underligt, men tekniken – inte minst den mobila – blir allt viktigare både för mötesdeltagare och resenärer. Det går i linje med hur jag vill se framtiden, att vi fokuserar mindre på resor och travel management för att i stället skapa de bästa förutsättningarna för resor och möten genom att samarbeta med olika avdelningar och se till att de följer företagets uppsatta mål och strategier.

Kerstin Sundmark