Problemet i ett nötskal är att SAS fortfarande har 40 procent affärsresenärer på interkontinentala flygningar. Men bara 15 procent av dem sitter i C-klass, resten har övergått till de billigare ekonomiklassbiljetterna. Både koncernchefen Jörgen Lindegaard och Sören Belin räknar med att det paradigmskiftet är permanentat.
Den 49-årige tvåbarnspappan från Knivsta valdes i mars ut för uppdraget att rädda SAS ur bolagets värsta kris någonsin. Kravet är att göra upp med 50 år av nationella hänsyn.
– Om inte alla personalgrupper skriver på vårt avtal och vi får bort 2-2-3-kravet på internationella flygningar så är det svårt att se ett livskraftigt Scandinavian Airlines, säger Sören Belin.
Vitsorden från kollegor, konkurrenter och tidigare arbetskamrater är entydiga: Belin är en humoristisk, trygg och påläst person som skapar förtroende både bland chefer och personal.
– Trots hans hårda nypor går han alltid omkring med ett leende på läpparna, säger en SAS-anställd.
Inför intervjun vill därför Travel News ta en bild av Sören Belin i uppkavlade skjortärmar och sotat ansikte. Tanken är att symbolisera ledningens krav på uppoffring och höjd produktivitet.
Det säger Belin blankt nej till. Han avfärdar idén eftersom han misstänker att det skulle uppfattas som stötande av de personalgrupper som nu riskerar att bli av med sina jobb.
Därför infinner sig frågan om denne man är tuff nog för att vinna en strid med de nationellt (illa)sinnade fackföreningarna?
Sören Belin kontrar med att ”hårda nypor är ett korkat uttryck”.
– Det handlar inte om det, utan om att hela tiden utgå från vad som behövs i ett företag. Jag har en record på att ta de beslut som behövs, säger han.
Han beskriver det som att han nu för andra gången är med om att ”åka störtlopp rakt nedför med SAS”.
– Jag var med när Linjeflyg skulle infogas i SAS i början av 1990-talet och luften samtidigt gick ur inrikesmarknaden. Den snabba förändringen har jag nytta av nu.
När de nya avtalen väl är på plats är Sören Belin säker på att SAS är på rätt väg. När artikeln skrivs den 29:e april är 19 av de 20 tilltänkta inbesparings- miljarderna färdigavtalade.
– Nu visar vi omvärlden att vi på kortlinjerna kan konkurrera på nästan samma kostnadsnivåer som lågkostnadsbolagen.
Biljettpriserna på sträckor upp till 2 timmar kommer att sjunka kraftigt enligt Belin. Hans måttstock är att lågkostnadsbolagen tryckt ned biljettpriserna med 15-20 procent på de linjer där de konkurrerar genom att flyga till andrahandsflygplatser i närheten. På de sträckor där de flyger på exakt samma flygplatser som de traditionella flygbolagen har priserna sjunkit ned mot 30 procent.
– Ryanairs intåg i Skandinavien är trevligt genom att det skapat nya resenärer. Men Ryanair har också satt en standard för vad en kortare resa bör kosta. Ska vi vara med i matchen måste vi bli mer kostnadseffektiva, snabba och prisvärda.
På inrikes och intra-Skandinavienflygningar tror därför Sören Belin att SAS produkt måste gå mot att bli en förenklad basvara som det därför blir allt svårare att ta ut höga priser för.
– Vår stora utmaning är att få folk att förstå skillnaden mellan lågservicebolag som Ryanair och fullservice som SAS där vi flyger på kundens villkor, med en mängd frekvenser, snabba ombokningsmöjligheter och garanterade anslutningar. Näringslivet behöver täta förbindelser, men de måste förstå att det kostar pengar att upprätthålla ett sådant nät där det är svårt att nå en högre beläggning än 65-70 procent, funderar Sören Belin.
Vilket SAS ser den nye flygbolagschefen i framtiden?
– Ett lönsamt SAS med en expanderande SAS-grupp. En annorlunda marknad där resenären tar på sig ett större eget planeringsansvar. Jag räknar med att vi kommer att återta en hel del av de 90 linjer som lagts ned de senaste sex-sju åren. Tre-fyra nya interkontinentala linjer och fler direktlinjer från både Arlanda (exempelvis Stuttgart) och Gardermoen (Zürich, Geneve). En enhetligare flygplansflotta kompletterad med 20-25 regional jets som flyger till ”andrastäder” i Europa.
– För att få regional jets lönsamma måste SAS halvera sina pilot- och kabinlöner, bedömer Skyways marknadschef Sören Roos vars bolag dragit igång en lyckad RJ-satsning på Dublin i år.
En av grundbultarna i SAS strategi för att pressa kostnaderna är att flytta ut verksamheterna till tre tydligare baser; Köpenhamn, Stockholm och Oslo samt lägga interkontflottan som en egen resultatenhet.
Kastrup förblir SAS hub, men både Arlanda och Gardermoen ska få växa med egna direktlinjer – förutsatt att den inhemska marknaden finns.
Sören Belin är övertygad om att produktiviten ökar med ett lokalt ansvar.
– När personal får ett tydligare resultatansvar nära inpå den egna kroppen blir det automatiskt så.
Sören Belin är medveten om att SAS hittills kännetecknats av alltför många parallella beslutsnivåer och att enkla beslut inte tagits på rätt nivåer utan skjutits uppåt i systemet.
– Det är också ett talessätt att ett koncernbeslut inom SAS bara varit startpunkten på en debatt.
Tillfrågad om tidigare SAS-ledningars felgrepp säger Sören Belin:
– SAS misstag, precis som hos de flesta andra traditionella flygbolag, är att verksamheten optimerades efter totalintäkten. Hubbarna har varit heliga och anslutningsmöjligheter den gud som hela industrin tillbett. Det har lett till en oproportionerlig tillväxt i flygplansflotta och overheadkostnader. Jörgen Lindegaard är därför den förste koncernchefen som ger sig på SAS heliga kor.
Belin förnekar dock att SAS negligerade hotet från de nya lågkostnadsbolagen.
– Däremot missbedömde hela branschen lågprisflygets ketchupeffekt, säger han.
Har SAS missat chansen till den stora nordtyska och nordpolska marknaden genom Lufthansas och Lots codesharesamarbete?
– Tyskarna är snabbfotade. Men Köpenhamns läge gör att vi ändå är ett attraktivt alternativ för polska affärsresenärer på väg till USA.
Den pågående striden med resebyråerna och hur mycket SAS tjänat på att ta bort provisionerna säger han sig vara alltför lite insatt i.
– Allmänt tror jag att det är bra för resebyråerna att tydliggöra sitt kundvärde. Jag har uppfattat det som om de stora resebyråkedjorna har sett det som en möjlighet.
I tidigare intervjuer har Sören Belin sagt att andelen direktbokningar av SAS-biljetter via internet kommer att ligga på 75 procent inom fem år.
– Vad jag menar är andelen internetbokningar av det totala antalet sålda biljetter bör ligga på 35-40 procent. Vi jobbar hårt för att förenkla vår internetbokning, det har varit en för komplex bokningsmotor hittills, där vi försökt ta hänsyn till alla möjliga affärsmodeller samtidigt. Om de intra-skandinaviska flygningarna går mot förenklade commodityprodukter bör andelen öka ytterligare.
fakta SAS EKONOMI
Vid årsskiftet hade SAS 10,7 miljarder i likvida medel, varav 1,1 miljarder på bank. Resten i räntebärande statspapper. Siffrorna är exklusive kundfordringar.
Häromåret värderades flygplans-flotta och hotell till cirka 15 miljarder kronor.
SAS planerar flera sale&leasebacktransaktioner framöver vilket beräknas minska kapitalkostnaderna.
Moodys nedgradering betyder att SAS lån kan bli dyrare. Årligen amorterars 2-3 miljarder på lånen.
SAS soliditet har sjunkit till 22 procent, målsättningen är att ligga på 30 enligt Sture Stölen, ansvarig för SAS investerarrelationer.
fakta Namn: Sören Hugo Belin Född: Tofteryds församling (Småland) Ålder: 49 Familj: Sambo heter Qui Dahlbeck, barnen Steven (21),
Veronica (17) från tidigare äktenskap Bor: Gård i Knivsta Utbildning: Ingenjör och Ekonom Karriär: AGA under 70 talet, konsult inom IT och Management under 80-talet, SAS 90-95, ASG 95-98, Booz Allen Hamilton 98-03, SAS igen Intressen: Massor men speciellt golf (17 i hcp) Läser: Mest mail men gärna deckare Bästa resmål: London