– Vad är det här? Den är väl inte smutsig?
Choice Hotels Sverigechef Katalin Paldeak skrapar försiktigt med välmanikyrerade naglar på insidan av den nydiskade lergodsmuggen i frukostmatsalen på flaggskeppet Clarion Hotel i Stockholm.
Blicken är koncentrerad. Hon lyfter på kaffemuggen bredvid. Sätter ned den. Inspektionen är avslutad.
– Nä, den var visst bara lite sliten, konstaterar hon.
Ränderna efter tio års karriär som hotelldirektör, varav de fem senaste som hotellchef och senare vd på Sveriges mest välkända femstjärniga hotell, har inte gått ur. Blicken för de små detaljerna som avgör gästens intryck av hotellet sover aldrig.
– När jag går in i ett hotell kollar jag givetvis alltid detaljer. Jag släpper aldrig mitt gästfokus, det sitter ju i kroppen, säger Katalin Paldeak, som tillträdde som Choice Hotels Sverigechef vid årsskiftet.
Hon är högsta ansvarig för de 48 svenska hotellen i hotellkedjan Men hotellens sötebrödsdagar är över sedan 2002. Även om efterfrågan på den norska och danska hotellmarknaden vänt uppåt i år skönjs inte samma trend i Sverige, även om det verkar ha lossnat lite på Stockholmsmarknaden. För svenska Choice, som växte så det knakade i hotelltapeterna under de första åren på 2000-talet, har konjunkturen bidragit till att kedjan gått in i en konsolideringsfas.
– Utmaningen ligger i att fortsätta utveckla vårt servicekoncept och samtidigt hitta lönsamhet och nöjda kunder i denna lågkonjunktur, säger Katalin Paldeak.
Omsättningen 2003 var 1,2 miljarder, vilket gör Choice till Sveriges näststörsta hotellkedja efter Hilton Scandic men numera före Rezidor SAS. En förklaring till fjolårets tillväxt var nya flaggskeppet Clarion i Stockholm och om- och tillbyggda Clarion i Malmö. Prognosen för i år ligger på 1,3 miljarder – och fler hotell in i kedjan.
Särskilt angeläget är hitta fler hotell i Göteborg. Choice har tre Qualityhotell där, men vill in med ett Clarion och minst ett centralt beläget Comforthotell. Gävle, Uppsala, Lund är andra hotelldestinationer på önskelistan.
Ett dilemma för Choice är dock namnfloran. Förutom koncernnamnet måste hotellkunderna komma ihåg och hålla isär de tre varumärkena Clarion, Quality samt Comfort Hur ska det lyckas?
– Det är en fråga vi brottas med. Jag tycker vi har varit duktiga på att få ut Choice. I all annonsering använder vi frasen med hotellets namn med tillägget ”by Choice Hotels”. Men det syns ju inte på hotellfasaderna. Men framför allt är det de tre varumärkena som ska slungas ut. Och jag lovar att vi inte ska lansera några fler i Sverige, säger Katalin Paldeak med ett skratt.
Vilka ser du som era främsta konkurrenter?
– Alla. Spektrat av konkurrenter ökar i takt med ett ändrat kundbeteende. Tidigare var det lätt att gruppera kunden i segmenten affärsresenärer/privatresenärer. Men alla nya distributionskanaler gör att segmenten försvinner. Man talar om brand erosion – varumärket spelar mindre roll men priset desto mer.
Det ställer nya krav på hotellkedjorna. I maj upprättade Katalin Paldeak en revenue managementavdelning som ansvarar för att arbeta fram en centraliserad prissättningsstrategi som även inkluderar konferens- och restaurang.
– Hotellbranschen ligger långt efter flyget. Vi har inte varit bra på att jobba med yield på kedjebas och inte lyckats optimera intäkterna.
Det märks att det är hjärtefråga för Paldeak. Hon har lockat hem nye medarbetaren Carl Oldsberg från USA, som tidigare arbetat på företaget som arbetade fram McDonalds prissättningsstrategi. Hamburgarjätten har genom analys av en stor mängd statistik om sina kunder infört prisdifferentiering i butikerna beroende på bland annat vilken typ av gäster butiken har, deras beteende och butikens läge. En hamburgare i centralt cityläge kan kosta 4 dollar, men bara 2 på ett annat. Detta går att överföra till hotellvärlden.
– Marknaden präglas av att beläggningen sjunkit, snittpriserna är lägre och konkurrenterna fler. Den hotellkedja som tar sig tiden att analysera och rätt förmår hantera fakta och statistik och kan processa den informationen blir en vinnare. Det möjliggör prognoser och utifrån det kan du göra din prissättning och risktagande som maximerar intäkterna. Modellen vi arbetar med ger 3-5 procents intäktsökning.
För de svenska Choice-hotellen innebär det ett nytt sätt att arbeta. I den nya strategin baseras priset på efterfrågan, där marknaden bevakas nästan som på börsen och där hotellpriserna kan ändras från dag till dag. Olika segment är beredda att betala olika priser vid olika tidpunkter. En känslig fråga för hotelldirektörerna?
– Nej, inte inom Choice men det kunde vara det. Vi har förklarat och visat att vi skapar en struktur som underlättar deras arbete.
Steget för Katalin Paldeak från Grand Hotel till Choice Hotels har även inneburit ett språng mellan två företagskulturer, från anrika Wallenbergssfären in i norska superentreprenören Petter A Stordalens domäner.
– Grand har stått i 130 år. Där sker givetvis utveckling, men det är mycket förvaltning av tradition och historia. I Choice bygger vi historia, medan vi går framåt. Det är mycket energi och många offensiva och duktiga människor. Stordalen träffar jag på i Norge, men han ringer inte och lägger sig i.
I hotell-Stockholm har uppgiften florerat att hon fick sparken från Grand. Orsaken ska ha varit för att hon tullade för mycket på kvalitén i syfte att hålla nere kostnaderna. Katalin Paldeak blir synbart störd när frågan kommer upp.
– Jag har hört ryktena och blir ledsen när jag hör dem, för de är inte sanna. Jag och Peter Wallenberg vet vad som är fakta och jag har ingen anledning att kommentera falska rykten.
Däremot kom rekryteringspropåerna från Choice lägligt. Efter fem år på Grand, en kort, men intensiv föräldraledighet kände sig Katalin Paldeak redo för att ta ansvar för en kedja, även om hon inte räknat med att det skulle bli inom Nordens näststörsta.
En anledning till att hon tror att valet föll på henne var hennes erfarenhet att arbeta med olika hotellsegment. Karriären efter examen som civilekonom med inriktning på hotell började som 25-årig hotelldirektör på Good Morning Hotel vid Arlanda i fyra lärorika år. Hotellet levde dygnet runt. Gästerna var trötta charterresenärer som behövde övernattning i anslutning till flyget.
– Det gällde att slussa mycket folk genom hotellet med låga snittpriser. Jag var chef, men gjorde allt. Jag hjälpte till att städa, ryckte in i receptionen. Jag låg och körde på vägarna i Norrland för att sälja in hotellet hos resebyråerna, minns hon.
I dag slipper hon göra inhopp i driften. I stället ska toppjobbet kombineras med familjen i Skåne. Hon pendlar med flyg varje dag sedan flera år ner till familjens gård utanför Lund där dottern Isa på 1,5 år och nyblivne maken Håkan ( det var stort bröllop i augusti med 165 gäster i dagarna tre) väntar. Men att flytta hela familjen till Stockholm är otänkbart.
– Hade jag ensam fått bestämma hade vi bott här. Men gården har gått i min mans släkt sedan 1700-talet och när hans mamma inte orkade bo kvar var det otänkbart att sälja. Så att bosätta mig i Skåne ingick i köpet om jag ville ha Håkan. Men det finns ju fördelar också, jag finns ju nära alla våra hotell i södra Sverige.
