– Mina fem år som vd för SAS Sverige har varit de mest intensiva och utvecklande jag har haft i SAS. Men jag är i den åldern att om jag ska byta bransch ska jag göra det nu. Det har varit en process med mig själv i två år, och beslutet att slopa landbolagen har bara påskyndat mitt beslut, säger Anders Ehrling till Travel News.
Bolagiseringen av SAS var en avgörande del i tidigare vd:n Jörgen Lindegaards omfattande Turn-aroundprogram. Genom de självständiga dotterbolagen kunde SAS agera snabbare på varje marknad i en tid då nya lågprisaktörer hela tiden dök upp. Anders Ehrling menar att skapandet av SAS Sverige lett till en ny företagskultur med en större förståelse och kunskap om SAS affär.
– Jag är också otroligt stolt över det nya priskonceptet med enkelpriser som infördes, som blev en vändning för SAS, säger Ehrling.
Är det rätt av koncernledningen att återgå till ett mer cent-raliserat SAS?
– Jag har ingen insikt i det, men om det har varit ett krav från ägarhåll för att ställa sig bakom nyemissionen är det rätt. För nyemissionen är helt avgörande för SAS framtid.
Enligt SAS informationsdirektör Bertil Ternert har dock ett centraliserat SAS inte varit ett villkor från ägarnas sida. Han hänvisar till att koncernchef Mats Jansson specialstuderat konsekvenserna av bolagiseringen.
– Det har lett till extra kostnader. Våra kalkyler visar att vi kan spara 400 miljoner kronor per år genom att slå ihop allt till ett Scandinavian Airlines.
Det stora sparprogrammet Core SAS (se även Ekonomi sid 33) innebär att all verksamhet som inte är SAS kärnverksamhet i Norden säljs eller outsourcas. Totalt kommer personalen att minska med över 8 000 personer, inom det ”nya” Scandinavian Airlines ska 3 000 tjänster bort. Det blir exempelvis en gemensam skandinavisk marknads- och försäljningsavdelning, som enligt vice vd John Dueholm kommer att göra den kommersiella verksamheten mer snabbfotad.
– Vi kan få mer kraft när trycket kommer från centralt håll. Det är också så att många av våra företagskunder finns i alla skandinaviska länder och flyger kors och tvärs mellan länderna, då är det bäst att bearbeta dem från ett håll.
Bolagiseringen av SAS var en avgörande del i tidigare vd:n Jörgen Lindegaards omfattande Turn-aroundprogram. Genom de självständiga dotterbolagen kunde SAS agera snabbare på varje marknad i en tid då nya lågprisaktörer hela tiden dök upp. Anders Ehrling menar att skapandet av SAS Sverige lett till en ny företagskultur med en större förståelse och kunskap om SAS affär.
– Jag är också otroligt stolt över det nya priskonceptet med enkelpriser som infördes, som blev en vändning för SAS, säger Ehrling.
Är det rätt av koncernledningen att återgå till ett mer cent-raliserat SAS?
– Jag har ingen insikt i det, men om det har varit ett krav från ägarhåll för att ställa sig bakom nyemissionen är det rätt. För nyemissionen är helt avgörande för SAS framtid.
Enligt SAS informationsdirektör Bertil Ternert har dock ett centraliserat SAS inte varit ett villkor från ägarnas sida. Han hänvisar till att koncernchef Mats Jansson specialstuderat konsekvenserna av bolagiseringen.
– Det har lett till extra kostnader. Våra kalkyler visar att vi kan spara 400 miljoner kronor per år genom att slå ihop allt till ett Scandinavian Airlines.
Det stora sparprogrammet Core SAS (se även Ekonomi sid 33) innebär att all verksamhet som inte är SAS kärnverksamhet i Norden säljs eller outsourcas. Totalt kommer personalen att minska med över 8 000 personer, inom det ”nya” Scandinavian Airlines ska 3 000 tjänster bort. Det blir exempelvis en gemensam skandinavisk marknads- och försäljningsavdelning, som enligt vice vd John Dueholm kommer att göra den kommersiella verksamheten mer snabbfotad.
– Vi kan få mer kraft när trycket kommer från centralt håll. Det är också så att många av våra företagskunder finns i alla skandinaviska länder och flyger kors och tvärs mellan länderna, då är det bäst att bearbeta dem från ett håll.
KATARINA MYRBERG
