Magnus Wikner: Kärnan i vår affärsmodell är att äga kundkontakten

Utan misslyckanden så utvecklas man inte. Man lär sig inget.”

Magnus Wikner har jobbat för NLTG i 40 år. Första jobbet var som showartist på Kreta. Koncernchef har han varit sedan 2011.

Vad är ditt första charterminne?

– Det fick jag i början på 70-talet. Jag växte upp i lilla Hoting, och vi flyttade in till Östersund som kändes som en storstad. En klasskompis hade varit på charter till Kanarieöarna och för mig lät det så exotiskt.

– Min kompis mamma kom till skolan en tid senare och höll ett litet föredrag om Kanarieöarna och Spanien, och visade upp ett par souvenirer, bland annat flamencodockor. Å, vad jag önskade mig såna …

Chartern har ju överlevt sin egen död i decennier, varför tror du det? Vad är kärnan i denna livskraft?

– Det är enkelt och tydligt för mig: Som Christer Sandahl (tidigare koncernchef på Ving) sa: vi ska erbjuda ”de bästa veckorna på året” för våra kunder. Det är vårt kundlöfte. Och han påpekade också att ”vi säljer inte resor, vi säljer förväntningar, upplevelser och minnen.”

Efter några svåra år med konkurshot, pandemi, inflation, så har ni gjort ett kanonresultat.

– Det känns så klart bra, mycket bra. Det har varit en ”Ironman” av krishantering. Först med vår ägare Thomas Cooks konkurs, därefter pandemin och sen följt av Ukrainakriget och recessionen.

– Samtidigt har vi arbetat hårt med att bygga upp ett helt fristående Nordic Leisure Travel Group. Tidigare var vi en del av Thomas Cook plc och hade en del synergier därifrån, till exempel inom leasing och underhåll av vår flygplansflotta.

Har ni fått ihop alla delar nu?

– Ja nu är vi är ett nordiskt företag. Vi har ju för det första två nordiska huvudägare med Strawberry och Altor. För oss handlar det mer om vad vi kan göra smartare och effektivare gemensamt och vad som är bättre att göra helt lokalt.

– I dagsläget skulle jag säga att vi ligger på 80 procent gemensamt och 20 procent lokalt.

Vilken typ av frågor kan beslutas lokalt?

– Våra respektive lokala team i Norge, Danmark, Finland och Sverige känner alla sin lokala marknad bäst och tar till exempel egna beslut om lokala marknadsaktiviteter.

Om man ser till era gäster, finns det skillnader i hur norrmän, finnar, svenskar och danskar är på en charterresa?

– Inte när de reser med oss. I så fall handlar det om nyansskillnader. Alla gillar våra olika koncepthotell. De bokas på bra i alla länder. En skillnad är dock när man semestrar på året. I Finland ser vi till exempel en jämn efterfrågan över året, och i Norge vill alla till ”Syden” på sommaren. Som det var med industrisemestern förr i tiden.

En målgrupp som det pratas lite om är nordbor med utländska rötter. Första generationen invandrare åkte till sina hemländer på somrarna. Hur ser det ut med andra och tredje generationen?

– De har upptäckt chartern. Jag skulle säga att vi idag har ett tvärsnitt av vår demografi i Sverige. Har man barn, så lockar till exempel en vecka på våra familjehotell, oavsett vilken bakgrund man har. Alla barn gillar våra maskotar Lollo & Bernie.

Har du fattat ett affärsbeslut som du ångrar?

– Absolut, men det där är ju dubbelt. Jag tycker att Expedia har en bra devis ”we celebrate our successes and our failures” för utan misslyckanden så utvecklas man inte. Man lär sig inget.

Så berätta om ett dåligt affärsbeslut som är värt att fira?

– I början på 2000-talet sjösatte vi Ombro, en fullt ut digital lågprisarrangör som hade en yngre målgrupp. Det skulle vara coolt, på den tiden pratade alla om dot.com, och Ombro skulle bara finnas på internet.

– Det blev tyvärr inte så lyckat. Vårt erbjudande var för snävt, det fanns för få destinationer och hotell att välja på. Men sajten hade hög funktionalitet och vi lärde oss mycket om hur en bokningssajt skulle fungera.

Om vi tittar framåt i tiden, var befinner sig NLTG om tio år?

– Vi kommer stå starka. Vårt kundlöfte kommer att vara relevant i framtiden också. Kärnan i vår affärsmodell är att äga kundkontakten, vilket vi redan gör till 90 procent. Våra gäster flyger med oss och bor på våra hotell.

– Ska vi utveckla något så är det nya koncepthotell. Att hitta fler koncept och göra dem mer anpassade efter målgrupp. Vi har dubbelt så hög marginal på våra egna hotell. Bland annat genom ökad försäljning av mat, dryck och tjänster, på plats.

Kan du ge något exempel?

– Vårt nya hotellkoncept, LiveEz, är ett bra exempel. De är mindre, lite mer personliga, hotell för vuxna utan barn. De ligger ofta nära stadskärnan. LiveEz skiljer sig från Sunprime, vårt andra vuxenkoncept, vars hotell är större och har mer aktiviteter på

– De är mer som en resort, vilket kanske inte passar alla.

”Men klart är att Altor har en affärsmodell där dom i något skede kommer vilja lämna bolaget och då kan det göras på olika sätt, bland annat genom en notering.”

Alla pratar om dynamiskt paketerade reguljärresor, är inte det framtiden?

– Vi har ju redan sett en stor ökning av dynamiskt paketering och i fjol gjorde vår DP-business ett nytt all-time high resultat. Du kan boka resor och hotell i hela världen genom oss. Vi har 7-8 procent av marknaden för semesterflyg utomlands i Norden. Och vi vill så klart gärna öka den marknadsandelen.

Hur ska ni göra det?

– Vi har Nordens starkaste resevarumärken och vi ser tydligt att de kan rymma mycket mer än bara charter. Ett bra exempel är Maldiverna och Mauritius dit vi erbjuder reguljära paketresor och där vi numera är störst i Norden.

– Det har vi lyckats bli eftersom vi erbjuder hotell för alla smaker och plånböcker, smidig webfunktionalitet och trygghet om något skulle hända, samt kraften i våra varumärken.

– Nu ska vi göra bokningsprocessen ännu mer sömlös genom stora investeringar i IT och med AI:s hjälp ska vi hantera innehållsproduktionen ännu snabbare och smidigare.

Vart brukar du själv åka på semester? Favoritresmål?

– Jag är faktiskt en superrepeater och kommer tillbaka varje år till Sunwing Makrigialos på södra Kreta, där jag började min karriär på NLTG 1985, som showartist. Nu åker jag tillbaka dit med hela familjen, och barn och barnbarn.

Harald Mix och Petter Stordalen är ju två väldigt olika profiler när det gäller entreprenörskap, kan du beskriva hur de bidrar till att utveckla NLTG?

– Strawberryteamet har djup kunskap inom hotell och ett starkt kundfokus. Med Altor har vi hög kunskap inom finansiell styrning, ESG och AI. Så det är en ynnest att ha två så bra ägare och som alltid stöttar och utmanar oss.

Tror du att NLTG kommer att börsnoteras?

– Det här är en fråga primärt för ägarna. Men klart är att Altor har en affärsmodell där dom i något skede kommer vilja lämna bolaget och då kan det göras på olika sätt, bland annat genom en notering. Jag är helt trygg i att oavsett modell så kommer det bli bra.

Hur är konkurrenssituationen med Ving och TUI? Vad skiljer er åt?

– Jag har stor respekt för TUI som konkurrent och dom sporrar oss att hela tiden befästa vårt marknadsledarskap. Den stora skillnaden oss emellan är att NLTG är en nordisk koncern som bygger helt på vad den nordiska konsumenten vill ha och där vår organisation och processer stödjer det målet.

Fotnot: Nordic Travel Leisure Groups bokslut för 2025 visade att omsättningen ökade med en halv miljard kronor till 16,8 miljarder kronor. Samtidigt uppgick koncernens resultat efter finansiella poster till 540 miljoner kronor, vilket är en kraftig förbättring jämfört med tidigare år.