Peter Long har makten över 30 miljoner människors semesterdrömmar. Så många bokar sin semester varje år genom TUI Travels 220 reseföretag, däribland Fritidsresegruppen.
– Det är ett enormt ansvar, eftersom vi säljer och levererar drömmar. Det är inte som att köpa en bil där du kan lämna tillbaka den om du inte gillar den, säger han och slår sig ner vid det vackert dukade frukostbordet på femstjärniga Regent Hotel i Berlin.
Kvällen före har TUI haft en stor fest för leverantörer, anställda och partners som besöker ITB-mässan. Men någon sovmorgon blir det varken för honom eller Johan Lundgren, som ansvarar för Norden, Storbritannien, Irland och Kanada.
Long avstår äggröran, men hinner ändå knappt få ner kaffet under intervjutimmen med Travel News. Det är mycket han vill berätta om det ”nya” TUI Travel: bevisa att koncernen inte är en”dinosaurie” utan ett företag med förnyelse högst upp på agendan, och att chartern står stark mitt i lågkonjunkturen.
– Vi ska stå för unika semesterupplevelser som ger hög kundnöjdhet. Det är det som skapar framgång och lönsamhet i längden, deklarerar han.
Han och Johan Lundgren återkommer gång på gång till detta mantra: att skapa paketerade resor med innehåll som ingen annan erbjuder – och som man därför kan ta lite mer betalt för. Flera gånger lyfter Peter Long fram Fritidsresegruppen. Blue Village och Blue Exotic är förebilder liksom de brittiska Sensatorianläggningarna. Sensatori, som erbjuder lyx och spa. De anses vara Thomsons mest framgångsrika hotellkoncept någonsin och en kraftig expansion planeras. Generellt sett har dock den brittiska marknaden längre väg att gå än Norden när det gäller att skapa unika semesterupplevelser.
– Men utvecklingstakten är betydligt hög-re nu än tidigare, inflikar Johan Lundgren.
De 13 Boeing Dreamliners 787 som beställts ska ge en unik konkurrensfördel på regionala avgångar i Storbritannien. Fritidsresegruppens satsning på en jumbojet till Thailand faller också Peter Long i smaken.
– Det var en stor risk som Johan och Nordenchef Christian Clemens tog. Men de gjorde research, trodde på idén och genomförde den. Vi vill uppmuntra ledarna inom koncernen att ta risker. Innovation är avgörande för vår framgång.
Peter Long vill vitalisera charterimperiet. Han tog steget från vd för First Choice till att bli koncernchef vid samgåendet med TUI 2007. First Choice var innan dess nummer fyra på den europeiska charterhimlen, som skilde ut sig genom att driva en rad små och lönsamma nischarrangörer vid sidan av det breda chartervarumärket. Det tänket har han burit med sig in i TUI Travel. Johan Lundgren ser en tydlig skillnad jämfört med den ”gamla” TUI-kulturen.
– Vi var vana vid att de stora varumärkena skulle göra allt, från solsemester på Mallorca till dykningsresor till Galapagos. Men det fungerar inte för att sätten du producerar, marknadsför och genomför dessa resor skiljer sig så mycket åt. På det viset är TUI Travel mycket mer decentraliserat.
Hur gör då Peter Long för att ha koll på 55 000 anställda och närvaro i 80 länder? Svaret blir att han litar på de sex personerna i sin ledningsgrupp, där bland andra Johan Lundgren ingår. Hans roll är att att motivera, vara bollplank och diskussionspartner. Detta sker ansikte mot ansikte eller per telefon. För Peter Long läser inte mejl och har inte ens en dator på sitt kontor. Under sina första 100 dagar som koncernchef reste han konstant världen över och träffade TUI-företag för att lära känna verksamheterna bättre. Lagom till att den nya organisationen hade satt sig rasade marknaden. Det var den globala finanskrisen som slog till hösten 2008.
– I affärer ska man ha tur ibland, och det hade vi. Det var en välsignelse att vi hade hunnit genomföra sammanslagningen före finanskrisen. Dessutom var vi lite förberedda på att dra ner på kapaciteten, eftersom vi tidigare brottats med ett oljepris på upp till 145 dollar per fat, säger Peter Long.
Tack vare detta kunde TUI Travel redovisa en ökad helårsvinst för 2008/2009, en vinst på runt 4 miljarder kronor (se faktaruta). Många vinterresor hade också bokats före finanskrisen. I stället blev den nyss avslutade vintersäsongen 2009/10 betydligt tuffare. Kvartalsförlusten ökade till cirka 1,8 miljarder kronor.
Ändå verkar charterjätten har lagt det värsta bakom sig. Bokningsingången pekar kraftigt uppåt inför sommaren i både Storbritannien och Norden, 13 respektive 23 procent jämfört med samma period 2009. Tyskland, som är den enskilt största marknaden, går trögare.
– Storbritanniens och Nordens nedgång kom snabbare än Tysklands, därför ligger dessa marknader före när det vänder. Nordens återhämtning är fantastisk, säger Long och fortsätter:
– Jag tycker att krisen bevisat att vi har en flexibel affärsmodell som håller, där du måste anpassa utbudet efter efterfrågan. Du får inte köra med för mycket kapacitet, och om du drar ner kapaciteten för mycket så må så vara, för det du förlorar är minimalt mot det du vinner.
Peter Long har också rensat bland TUI Travels sorgebarn. Den blödande verksamheten i Kanada har slagits samman med konkurrenten Sunwing och det kostsamma äventyret med ett eget lågprisbolag är också avslutat genom försäljning till Air Berlin.
– Jämför du våra resultat med lågkostnadsbolagen, så är vi långt mer lönsamma än dem. De konkurrerar bara om pris och där är det bara den med lägsta kostnadsbasen som vinner. Det är en mycket oattraktiv position att vara i.
– Det är ett enormt ansvar, eftersom vi säljer och levererar drömmar. Det är inte som att köpa en bil där du kan lämna tillbaka den om du inte gillar den, säger han och slår sig ner vid det vackert dukade frukostbordet på femstjärniga Regent Hotel i Berlin.
Kvällen före har TUI haft en stor fest för leverantörer, anställda och partners som besöker ITB-mässan. Men någon sovmorgon blir det varken för honom eller Johan Lundgren, som ansvarar för Norden, Storbritannien, Irland och Kanada.
Long avstår äggröran, men hinner ändå knappt få ner kaffet under intervjutimmen med Travel News. Det är mycket han vill berätta om det ”nya” TUI Travel: bevisa att koncernen inte är en”dinosaurie” utan ett företag med förnyelse högst upp på agendan, och att chartern står stark mitt i lågkonjunkturen.
– Vi ska stå för unika semesterupplevelser som ger hög kundnöjdhet. Det är det som skapar framgång och lönsamhet i längden, deklarerar han.
Han och Johan Lundgren återkommer gång på gång till detta mantra: att skapa paketerade resor med innehåll som ingen annan erbjuder – och som man därför kan ta lite mer betalt för. Flera gånger lyfter Peter Long fram Fritidsresegruppen. Blue Village och Blue Exotic är förebilder liksom de brittiska Sensatorianläggningarna. Sensatori, som erbjuder lyx och spa. De anses vara Thomsons mest framgångsrika hotellkoncept någonsin och en kraftig expansion planeras. Generellt sett har dock den brittiska marknaden längre väg att gå än Norden när det gäller att skapa unika semesterupplevelser.
– Men utvecklingstakten är betydligt hög-re nu än tidigare, inflikar Johan Lundgren.
De 13 Boeing Dreamliners 787 som beställts ska ge en unik konkurrensfördel på regionala avgångar i Storbritannien. Fritidsresegruppens satsning på en jumbojet till Thailand faller också Peter Long i smaken.
– Det var en stor risk som Johan och Nordenchef Christian Clemens tog. Men de gjorde research, trodde på idén och genomförde den. Vi vill uppmuntra ledarna inom koncernen att ta risker. Innovation är avgörande för vår framgång.
Peter Long vill vitalisera charterimperiet. Han tog steget från vd för First Choice till att bli koncernchef vid samgåendet med TUI 2007. First Choice var innan dess nummer fyra på den europeiska charterhimlen, som skilde ut sig genom att driva en rad små och lönsamma nischarrangörer vid sidan av det breda chartervarumärket. Det tänket har han burit med sig in i TUI Travel. Johan Lundgren ser en tydlig skillnad jämfört med den ”gamla” TUI-kulturen.
– Vi var vana vid att de stora varumärkena skulle göra allt, från solsemester på Mallorca till dykningsresor till Galapagos. Men det fungerar inte för att sätten du producerar, marknadsför och genomför dessa resor skiljer sig så mycket åt. På det viset är TUI Travel mycket mer decentraliserat.
Hur gör då Peter Long för att ha koll på 55 000 anställda och närvaro i 80 länder? Svaret blir att han litar på de sex personerna i sin ledningsgrupp, där bland andra Johan Lundgren ingår. Hans roll är att att motivera, vara bollplank och diskussionspartner. Detta sker ansikte mot ansikte eller per telefon. För Peter Long läser inte mejl och har inte ens en dator på sitt kontor. Under sina första 100 dagar som koncernchef reste han konstant världen över och träffade TUI-företag för att lära känna verksamheterna bättre. Lagom till att den nya organisationen hade satt sig rasade marknaden. Det var den globala finanskrisen som slog till hösten 2008.
– I affärer ska man ha tur ibland, och det hade vi. Det var en välsignelse att vi hade hunnit genomföra sammanslagningen före finanskrisen. Dessutom var vi lite förberedda på att dra ner på kapaciteten, eftersom vi tidigare brottats med ett oljepris på upp till 145 dollar per fat, säger Peter Long.
Tack vare detta kunde TUI Travel redovisa en ökad helårsvinst för 2008/2009, en vinst på runt 4 miljarder kronor (se faktaruta). Många vinterresor hade också bokats före finanskrisen. I stället blev den nyss avslutade vintersäsongen 2009/10 betydligt tuffare. Kvartalsförlusten ökade till cirka 1,8 miljarder kronor.
Ändå verkar charterjätten har lagt det värsta bakom sig. Bokningsingången pekar kraftigt uppåt inför sommaren i både Storbritannien och Norden, 13 respektive 23 procent jämfört med samma period 2009. Tyskland, som är den enskilt största marknaden, går trögare.
– Storbritanniens och Nordens nedgång kom snabbare än Tysklands, därför ligger dessa marknader före när det vänder. Nordens återhämtning är fantastisk, säger Long och fortsätter:
– Jag tycker att krisen bevisat att vi har en flexibel affärsmodell som håller, där du måste anpassa utbudet efter efterfrågan. Du får inte köra med för mycket kapacitet, och om du drar ner kapaciteten för mycket så må så vara, för det du förlorar är minimalt mot det du vinner.
Peter Long har också rensat bland TUI Travels sorgebarn. Den blödande verksamheten i Kanada har slagits samman med konkurrenten Sunwing och det kostsamma äventyret med ett eget lågprisbolag är också avslutat genom försäljning till Air Berlin.
– Jämför du våra resultat med lågkostnadsbolagen, så är vi långt mer lönsamma än dem. De konkurrerar bara om pris och där är det bara den med lägsta kostnadsbasen som vinner. Det är en mycket oattraktiv position att vara i.
KATARINA MYRBERG
