Allt sedan starten som hotellchef i Luleå för
23 år sedan har schweizaren och kosmopoliten Kurt Ritter
förblivit SAS och Skandinavien trogen. Fast numera sitter
han i Bryssel, och omger sig med 35 medarbetare från 17
olika nationer som talar allt annat utom norrbottniska.

Sätet för Radisson SAS Hotels Worldwides huvudkontor
har valts med omsorg, för det är i denna geografiska
riktning som företagets expansion sker. Kurt Ritter tar händerna
till hjälp för att visa hur kedjan börjat här
uppe i norr och sedan dragit sig ner mot kontinenten för
att under de närmaste åren även lägga under
sig medelhavsländernas metropoler.

– Vi vill uppfattas som ett europeiskt bolag och inte enbart
skandinaviskt, säger Kurt Ritter på en svenska som
han lade grunden till då han blev koncernchef för SAS-hotellen
under epoken Jan Carlzon.

Vi fångar honom i flykten. Han har just inspekterat
ett av kedjans senaste tillskott i Sverige, 1800-talshotellet
Gillet i Uppsala, och väntar på att ett eftermiddagsplan
ska föra honom hem till Bryssel. Midvintersolen tonar bort
bakom granarna som kantar Arlanda och inne i utrikesterminal 2
är det lika ödsligt som det brukar vara. Kurt Ritter
slänger i all hast i sig en sallad och grovt knäckebröd
utan smör – en sen lunch? – och säger mellan tuggorna
att han gillar tempot och exilen i Belgien.

Undan går det också när Radisson SAS breder
ut sig på Europakartan. Dagens 115 Radisson SAS-hotell i
Europa, Mellanöstern och Asien ska inom två år
ha utökats till 200 anläggningar. Ytterligare fem-tio
år framåt i tiden är siktet inställt på
500 hotell.

Kopplingen till ägaren SAS har varit både på
gott och ont. Kurt Ritter anser ändå att relationen
i det stora hela inneburit mest fördelar. För bägge
parter. Lidande har naturligtvis eventuella affärsrelationer
med konkurrerande flygbolag blivit. Var hotellen ska ligga har
ofta bestämts av om SAS trafikerar destinationen.

– Men sedan 1994, när vi gick samman med Radisson, är
vi inte längre lika knutna till SAS. Även om vi är
det hotellbolag i världen som arbetar närmast ett flygbolag
så expanderar vi nu på våra egna villkor. Alla
andra stora flygbolag har i stort sett gjort sig av med sina hotell.

För drygt ett år sedan såg det emellertid
ut som att navelsträngen skulle kapas för gott. En utförsäljning
initierades, men hotellkoncernens resultat utvecklades så
positivt att SAS beslöt att behålla hotellgruppen i
sin portfölj.

– Det är klart att diskussionerna om en försäljning
efterlämnat vissa sår. Det blev svårt att övertala
hotellägarna om att gå med oss när vi inte var
säkra på vilka som skulle vara våra ägare.
Detta medförde att vår expansion stannade av under
årets första tre månader och att tillväxten
under 1998 inte blev lika god som 1997.

Många hotellkedjor i Europa har det väl förspänt
och det saknas minsann inte hugade spekulanter.

– Vi har i ledningen bestämt att vi inte ska fokusera
så mycket på försäljning utan vi koncentrerar
oss på att driva företaget framåt. Men det är
klart att på sikt är ägarsituationen inte helt
tillfredsställande. Ett företag fungerar bäst när
det är core business för sina ägare. Alla beslut
ska tas för företagets eget bästa och inte av hänsyn
till en annan affärsgren, säger han.

På frågan om hur mycket hotellkoncernen kan tänkas
vara värd svarar han:

– Om man applicerar den price-earning ratio som används
för hotellindustrin så blir värdet med dagens
vinster mellan tre och fyra miljarder kronor.

Det har tidigare också talats om att notera hotellbolaget
på någon av börserna, och det är en tanke
som i allra högsta grad fortfarande lever kvar hos Kurt Ritter.
Som dock tillägger:

– Men en börsnotering kan komma att ske även med
SAS som ägare.

Kurt Ritter har levt med hotellen under ett
händelserikt decennium. När han 1989 tog över jobbet
som koncernchef för SAS International Hotels lurade lågkonjunkturen
med tillhörande finanskris om hörnet. När bokslutet
skrevs för 1992 hade kassan sinat och förlusterna översteg
100 miljoner kronor såväl det året som nästföljande
1994 fattades det strategiska beslutet att göra gemensam
sak med Radisson. Och detta tillsammans med en kraftfull effektivisering
av driften blev räddningen.

Innan valet slutligen föll på Radisson hade man
hunnit förhandla med tio andra internationella hotellkedjor.

– De andra stora kedjorna gjorde det felet att de sade nej
till ett dubbelt namn. Hade de sagt ja kunde de ha fått
den förankring som krävts för att komma in på
den skandinaviska marknaden. Radisson insåg detta. Vi kombinerade
krafter och valde ut det bästa från två världar
– europeisk kultur och ledarskapsfilosofi och amerikansk marknadsföring.
Däri ligger nyckeln till vår succé.

Samarbetsavtalet med Radisson, som löper på 30
år, har med andra ord varit lyckosamt och är enligt
Kurt Ritter så konstruerat att det för parterna ska
vara alldeles för dyrt att bryta, något som förvisso
inte alls är aktuellt. Nej, i stället lovordar han tandemåkandet
och vill lyfta fram varumärkets segertåg ute i Europa.

– Nu betraktas vi som en värdig utmanare till stora kedjor
som Marriott och Sheraton. När vi enbart var en SAS-kedja
och försökte få med nya hotell stängde man
dörren framför näsan på oss. Nu blir vi i
stället nedringda av hotell som vill komma med.

Annat var det i samband med en marknadsundersökning 1994,
när parisarna skulle svara på om de var bekanta med
varumärket Radisson SAS – igenkänningsprocenten var
då lika med noll. Men redan fyra år senare hade siffran
klättrat över 20 procent, medan den i Rom var 25 procent
och i Milano – ”där vet de vilka vi är nu” – hamnade
resultatet på närmare 40 procent.

Om det för närvarande finns runt 20 större
hotellkedjor i Europa tror Kurt Ritter att det på längre
sikt kommer att handla om blott en handfull stora aktörer
vid sidan av de självständiga hotellen. Den senare kategorins
andel av den europeiska hotellmarknaden lär dock krympa.
Av de cirka 150 000 fyr- och femstjärniga hotell som finns
i Europa är endast 30 procent anslutna till kedjor. Det kan
jämföras med motsvarande siffror för USA där
80 procent av de 55 000 fyr- och femstjärniga hotellen har
kedjetillhörighet. Det är således närmast
det omvända förhållandet i USA jämfört
med Europa.

– Minst 100 000 hotell i den klassen i Europa saknar alltså
branding, och här kommer vi att få se stora förändringar.
Inom fem år är jag övertygad om att 40 procent
av fyr- och femstjärniga hotell i Europa hör till någon
kedja. Samtidigt som det naturligtvis kommer att finnas nischhotell
som kan stå på egna ben, säger han och nämner
Grand Hôtel och Diplomat i Stockholm.

– Hotellen tvingas dessutom finnas med i ett globalt bokningssystem.
Den som inte positionerat sig i bokningskanalerna klarar sig inte
i längden, säger Kurt Ritter som menar att den teknologiska
utvecklingen kanske är den enskilt viktigaste faktorn bakom
den ökade koncentrationen av hotellmarknaden.

För Radisson SAS del har andelen bokningar via GDS:er
(global distribution system) ökat från 13 procent 1994
till 30 procent 1998, och han är säker på att
man är uppe i 40 procent inom några år.

Merparten av de stora kedjorna har i likhet med Radisson SAS
deklarerat sina planer på att växa, och inte sällan
brukar millennieskiftet fungera som givet målsnöre
för de storvulna ambitionerna (Radisson SAS flyttade fram
målgången ett år). Detta förhållande
gäller inte minst på den skandinaviska marknaden där
relativt färska aktörer som First och Choice och mer
etablerade som Scandic och Rica – tillika Radisson SAS skandinaviska
huvudmotståndare – slåss om de attraktivaste hotellen
i de större städerna. Får alla plats på
kartan, frågar man sig? Ytterst få nya hotell byggs,
så det handlar om att gå in i redan existerande. Nej,
inga större problem, menar Kurt Ritter, och hänvisar
till överflödet av fristående hotell som inte
kommer att klara sig utan kedjetillhörighet.

– På sikt tror jag att även de kedjor som bara
finns på lokala och regionala marknader tvingas växa
utomlands om de ska ha en chans att hänga med i konkurrensen.

För egen del har Radisson SAS ställt upp fyra huvudstrategier
för sin expansion:

I de fem länder som definieras som hemmamarknader – Sverige,
Norge, Danmark, Finland och Tyskland – ska bolaget fortsätta
att växa och i synnerhet i Tyskland. När det gäller
Sverige tittar Radisson SAS närmare på mindre hotellkedjor
med sex till tio hotell, där en av dessa kan komma att bli
aktuell.

Nästa steg är att skapa ytterligare två eller
till och med flera nya hemmamarknader – England och Beneluxländerna
ligger närmast till hands. Den tredje strategin går
ut på att finnas i de större städerna i Europa,
som Madrid, Rom och Aten. Utöver denna satsning vill man
dessutom växa på leisure-sidan. Kedjans resort-hotel
finns på orter lite varstans – som Akaba, Eilat och Dubai
i Mellanöstern, som Malta, Garda och Lillehammer i Europa.
Och fler väntar. I Egypten öppnas snart två nya
resort-hotell, och i Saudarabien ser man en kommande marknad för
expansion.

Tillökningen sker i huvudsak via så kallade managementavtal
med garantier, som står för att Radisson SAS ansvarar
för driften av hotellet samt garanterar fastighetsägaren
en viss avkastning. I managementkontrakt är det ägaren
som ansvarar för personalen, medan det i leasekontrakt är
operatören. Även franchisebaserade samarbeten förekommer
och en mindre andel av hotellfastigheterna ägs av SAS.

– Lite av vår framgång beror på att vi inte
har stå stela och fyrkantiga kontrakt. Jag tror att vi slår
våra konkurrenter på flexibilitet och vi har en filosofi
om management som är annorlunda och bättre. Kontrakten
med ägaren skrivs på det lokala språket om så
önskas.

Kedjans våldsamma utvidgning på kort tid har inte
hindrat bolaget från att rada upp flera hyfsade vinstår.
Resultat före skatt hamnade 1997 på goda 160 miljoner
kronor (65 mkr året före) och avkastningen på
sysselsatt kapital steg till 12 procent (8). Uppenbarligen har
koncernchefen lyckats vända på skutan och nu fått
ordentlig vind i seglen. Vid halvårsskiftet 1998 redovisade
bolaget en vinst före skatt på 116 miljoner kronor
(52), och allt pekar mot ett rekordår.

– Vi kommer att göra ett mycket bättre resultat
1998 jämfört med 1997. Och det finns ingen anledning
och tro att 1999 skulle bli sämre. Vi har lyckats trots kraftig
expansion, konstaterar en nöjd Kurt Ritter.

 
Men i hotellvärlden handlar det
inte enbart om att leverera vinster för att tillfredsställa
ägarna. Kurt Ritter ser också ett tydligt samband mellan
personalens trivsel och hotellgästernas kundtillfredsställelse
(vilket i förlängningen naturligtvis kan återverka
på lönsamheten). Därför görs särskilda
klimatanalyser bland personalen, som när en sådan genomfördes
1997 resulterade i att sammanlagt 7 000 anställda delade
ut 3,7 i betyg på en skala upp till 5. Personalens trivselfaktor
ingår sedan dess som ett kriterium i chefernas managementprogram
jämsides med resultaten för kund- och ägartillfredsställelse.

Den snabba expansionen har också öppnat betydande
karriärsmöjligheter för de anställda och ledningen
uppmuntrar rekryteringar inom företaget. Ett talande exempel
är de 15 nya general manager-tjänster som tillsattes
internt under 1997 och att sex av de utvalda aldrig tidigare arbetat
på denna nivå.

Det har nu gått en tid sedan Arlanda var Kurt Ritters
hemmaflygplats. Men när han, som nu, ska ta ett Finnairplan
(!) söderut mot Bryssel har han i all fall med sig en rejäl
portion skandinavisk erfarenhet i bagaget, och som han säger
sig ha stor glädje av.

Han anser till exempel att Radisson SAS är mindre hierarkiskt
än de andra internationella hotellkedjorna och tillskriver
detta faktum företagets skandinaviska bakgrund.

– Jag har haft tur som fått lära mig och kunnat
plocka det bästa ur den skandinaviska ledarkulturen. Jag
kommer från ett konservativt land där auktoriteter
ännu är auktoriteter och där ”Ordnung muss sein”.
Det var inte alldeles enkelt för mig att möta skandinavisk
kultur när jag först kom till Sverige.

Han har till och med upptäckt att det finns en typisk
skandinavisk servicekänsla som han velat ta vara på
i det dagliga arbetet ute på hotellen. Det kan vara sättet
att bemöta gästen, att rädda situationer där
något gått snett utan att behöva kalla på
chefen.

Kurt Ritters gentlemannamässiga artighet skulle förbjuda
honom att påtala eventuella brister hos Nordens folk, som
han levt med sedan den där dagen år 1976 då han
i Luleå öppnade SAS första hotell i Sverige.