Redan när planerna annonserades första gången för ett och ett halvt år sedan uteblev jublet bland branschkunniga som, nota bene, i övrigt var fulla av beundran för vad Norwegian hade åstadkommit.
 – Jag är väldigt skeptisk och för att vara ärlig: det kommer aldrig att gå bra, sa exempelvis den svenske flygkonsulten Anders Lidman till norska Dagens Næringsliv.
 Långlinjesatsningen är tänkt att sparka i gång under första halvan av 2013. Till att börja med ser det ut att bli tre linjer: Stockholm-New York, Stockholm-Bangkok och Oslo-New York. Destinationerna trafikeras under första året med tre Boeing 787-8 Dreamliner. Under 2014 levereras ytterligare fyra maskiner av samma modell och året därpå ska man vara uppe i en flotta på totalt åtta Dreamlinerplan.
 Bjørn Kjos har liknat Dreamlinern vid en ”game changer i luftfarten” och pekat på fördelar som låg bränsleförbrukning och snabbare flygtid.
 – Det är absolut rätt flygplan. Men problemet är att man måste fylla dem med volym, säger en av branschens ledande experter på interkontinental trafik till Travel News.
Det aktiemarknaden har uppskattat med Norwegian är deras rena och enkla affärsmodell. Bolaget flyger lågpris med en flygplansmodell från A till B inom Europa och kan göra det tack vare en av branschens lägsta kostnadsnivåer. Med långlinjerna förstärks bolagets exceptionella tillväxt ytterligare, vilket förstås tilltalar bankernas analytiker som mest har börskursen för ögonen.
Men den dag Bjørn Kjos tar steget utanför Europas gränser blir hans tillvaro betydligt mer komplicerad. Att bedriva interkontinental trafik är en helt annan affär än att flyga kortdistans point-to-point. Insikten om detta har fått de ledande lågprisbolagen Ryanair och Easyjet att inte falla för frestelsen utan hålla sig strikt till den ursprungliga affärsmodellen.
– Den största utmaningen är att Norwegian helt saknar kompetens om den kommersiella sidan av långlinjetrafik. De kan inget om att bygga upp hubbar och linjenät för att feeda trafik in till Oslo och Stockholm, säger en av Travel News källor som vill vara anonym, och fortsätter:
– Det andra är att du måste bygga upp en feed i andra änden och då måste du finna en partnerlösning. Och för att hantera dessa utmaningar måste du ha en ledning för interkont som har makt och myndighet och som förstår sig på det här. Att vara bra på att flyga point-to-point i Europa betyder i sammanhanget ingenting.
 
En allmän uppfattning bland branschbedömare är att lågprismodellen inte passar ihop med långlinjetrafik. Möjligen skulle det fungera på riktigt stora och folkrika marknader som London, Indien och på sikt kanske kinesiska destinationer – men Stockholm och Oslo? Lågprisbolaget Air Asia X:s misslyckade satsning på trafik mellan Malaysia och London respektive Paris brukar ses som ett talande exempel.
 De flesta interkontresenärer har dessutom ett mål som ligger bortom destinationen. Olägenheten med att göra en mellanlandning på vägen kan inte jämföras med hur resenären upplever motsvarande inom Europa. Dessutom hör det till nätverksbolagens uppenbara fördelar att de erbjuder ett smidigt långresande och ett stort utbud via egna och alliansbolags linjenät. 
 
Priset då? Den komponent som ihop med låga kostnader har betytt nästan allt för lågprisflygets framfart i Europa och på andra kontinenter. Visst är det ett mäktigt vapen i den mördande konkurrensen om Norwegian kan erbjuda halverade priser till New York och Bangkok, som Bjørn Kjos har talat om, jämfört med dagens redan hårt pressade priser. Men är det hållbart?
Klart är att Dreamlinern är avsevärt effektivare i drift än exempevis SAS decenniegamla långdistansplan Airbus 330 och 340 (även om det är för tidigt att säga vad en ny modell går för). Kostnadsfördelen kan ligga på uppemot 30 procent (50 procent hävdar Kjos).
Kringkostnader som avgifter för överflygning och start och landning är i stort sett desamma och kapitalkostnaderna för planen behöver inte skilja sig så mycket mot konkurrenten SAS även om Norwegian säkert kan ha fått ett välsockrat pris.  
Återstår kostnaderna för besättningen. Norwegian har sagt att baserna ska placeras utomlands, underförstått där kostnaderna är lägre än i Skandinavien.
 
Lars Lindgren, som har en lång chefskarriär inom SAS bakom sig och under flera år var vd för SAS International men som numera är kommunalråd, tror att Norwegian kan få ner sina kostnader för besättningen med 20–25 procent under motsvarande i SAS. Men bara inititalt.
 – Smekmånaden kommer snabbt att gå över, säger Lars Lindgren, som inte tror att företagsledningen lyckas upprätthålla några brandväggar mellan besättningsbaserna.
– Jag tror att man ger sig när facket sätter hårt mot hårt. Pilotföreningarna är alldeles för duktiga för att Norwegian ska komma undan med det. Det här med utländska baser är bara nys. Det tar ett år och en förhandling, sedan är pilotföreningarna i kapp.
Han anser också att det blir svårt för Norwegian att undgå att bygga upp fördyrande servicefunktioner på de nya destinationerna, som lounger för affärsresenärer och snabbfiler vid incheckning, även om privatresenärerna är bolagets huvudsakliga målgrupp. Kundfunktioner som callcenters för att ta hand om förfrågningar går inte heller att undvika.
Interkonttrafik handlar på ett helt annat sätt än point-to-point-trafiken inom Europa om att ta hand om resenärer som ska resa vidare.
– Ingen som ska till New Orleans är intresserad av att flyga med två biljetter, säger Lars Lindgren.
Han och andra pekar vidare på nödvändigheten av att ha en bra flygbolagspartner i andra änden. Men att få bra villkor i ett sådant samarbete i till exempel USA anses i det närmaste utsiktslöst om man inte tillhör en allians. För vänner behövs, det hade inte Air Asia X. En tänkbar partner skulle Finnair kunna vara, men knappast österut vilket är finnarnas eget inpinkade revir.

Den kostnadsfördel som Norwegian går in med kommer successivt att ätas upp, enligt Lindgren. Flera som Travel News har talat med pekar också på att Norwegian underskattar möjligheterna att dra in tillräckligt med intäkter och resenärer.
 Det är redan många som slåss om passagerarna på de få större och attraktiva cityparen vi här talar om, och ingen tror att Norwegians långlinjer förslår som point-to-point-destinationer. Enligt det gängse synsättet talar man om en 40-40-20-relation inom interkontflyget, där 40 procent av resenärerna kommer från hemmamarknaden, 40 procent från bortamarknaden och 20 procent från tredje marknaden.
Lars Lindgren anser att Norwegian till nöds kan klara att fylla hemmakvoten, förutsatt att bolaget skaffar sig ett vettigt bonusprogram.
 Men hur ska Norwegian lyckas fylla bor-takvoten med exempelvis amerikaner? För att serva den amerikanska marknaden krävs en stor försäljningsapparat som förutom New York täcker in storstäder som Los Angeles, Seattle, Chicago och San Francisco. En annan sak är att affärsresenärer ogärna vill byta i New York, Miami och Chicago på grund av de tidsödande säkerhetskontrollerna där.
Ytterligare en svår utmaning är att bli känd på bortaplan. Utgångsläget är knappast det bästa. Hur många känner i dag till Norwegian i USA eller i Asien? För inte bryr sig kunden om att det norska flygbolaget flyger med en Dreamliner.
 Det är inte alla som har resurser som Emirates som när de på allvar gick in i kampen om långdistansresenärerna med Lufthansa, British Airways och Air France via en massiv marknadsföring inom internationell toppfotboll.
 – Varumärkets betydelse är oerhört viktigt, säger Lars Lindgren som påminner om Laker Airways, det brittiska lågprisbolaget som gick omkull 1982.
 – Risken är att bli en ny Laker. De föll på intäkterna och varumärket. Jag förstår inte hur Norwegian ska komma runt detta.
 Det finns åtskilliga andra svårigheter som möter det friskt satsande Norwegian: besvärliga säsongsvariationer på destinationerna, valutor som åker upp och ner och påverkar reslusten och det faktum att konkurrensen är stenhård från de gamla europeiska nätverksbolagen och de nya utmanarna från Mellanöstern. Till skillnad mot Finnair (Asien) och Icelandair (Nordamerika) klarar Norwegian, liksom SAS, inte att flyga fram och tillbaka inom 24 timmar på grund av tidszonerna, vilket gör att planen inte kan utnyttjas lika effektivt.
 Om tanken dessutom är att i ett nästa steg gå in på den kinesiska marknaden, där Peking har nämnts som tänkbar destination, så stöter Bjørn Kjos på ett annat problem. Då handlar det om att förhandla om säte mot säte, frekvens mot frekvens, som en interkontexpert uttrycker det.
 
För att fylla planen på hemmaplan kommer Norwegian att tvingas ha hyggliga anslutningar för sina nordiska resenärer. Risken är emellertid att dessa anslutningsflyg ibland måste dimensioneras för att generera passagerare till långdistanslinjerna vilket kan gå ut över lönsamheten på kortdistanslinjerna. Så gjorde SAS under andra halvan av 1990-talet med Jan Stenberg som vd, men när Jørgen Lindegaard tog vid och bolagiserade i nationella bolag tunnade han ut matartrafiken vilket drog ner lönsamheten på långlinjerna.
 Oavsett om Norwegian lägger långlinjerna i ett separat bolag för att minimera riskerna kommer snart spänningar och ett motsatsförhållande att uppstå i organisationen mellan de båda enheterna och på ledningsnivå, menar Lars Lindgren, som mer än någon annan vet var farorna lurar.
 – Det kommer att uppstå en debatt inom bolaget om var kostnaderna ska hänföras till kortdistanslinjerna eller interkont. Jag tror att det finns betydande risker för smittoeffekter. När nya kunder från interkont har kommit in i systemet blir det svårt att låta bli att sprida servicenivåer och annat till övriga system. Det kanske slutar med ett tvåklasskoncept.
 Eller att Norwegian landar i ett fullservicebolag. Något som talar för det är att med Dreamlinern och de nyligen beställda Airbusplanen vid sidan av Boeingmaskinerna går Norwegian från i huvudsak en flygplansmodell till tre med fördyrande inskolningar på planen och nya chefsnivåer för piloter och tekniker.
 – Det är enorma krafter som sätts i gång när interkontlinjer startas. Hela bolaget exploderar i eufori. Till och med de vassaste analytikerna blir fartblinda, säger Lars Lindgren.
 Riskerna att snabbt förlora pengar är stora inom interkont. Kostnaden för en enkeltur Stockholm–New York ligger på runt 1 miljon kronor, med fem turer i veckan blir det kanske inte femfaldigt fasta kostnader men definitivt fasligt kostsamt.

Samtidigt är det först med de riktigt stora volymerna som ett interkontbolag kan börja räkna hem affären.
– Från15 plan i flottan och uppåt kan du börja tjäna pengar. Overheadkostnaderna är i princip desamma oavsett om du har ett eller 15 plan. För varje plan du lägger till sänker du enhetskostnaden, säger en källa.
 Till skillnad mot kortdistanstrafiken är det nästan omöjligt att korrigera när det går dåligt på en långdistanslinje. Annat än att lägga ner, men inte heller det är lätt och definitivt inte utan stora förluster som följd.
 Lågprisflygbolag som Southwest Airlines, Ryanair, Easyjet och Norwegian har definitivt ritat om flygkartan och skapat ett nytt resemönster som få hade kunnat drömma om. Är turen nu kommen till den interkontinentala trafiken? Nej, inte om man ska tro på branschbedömarna.
 Kjos får bevisa att de har fel. Enligt den nya boken om Norwegian och dess vd ”Høyt spill” har han redan lagt Europa bakom sig och tänker nu globalt.

Richard Björnelid